ישיבת ההנהלה הבאה שלך לא אמורה להיות חסרת תועלת כמו הקודמת, שינוי זה מתחיל כאן.

מועצת המנהלים של העתיד לא תהיה זהה לדירקטוריונים שאנו יושבים בהם כעת. גם בימים אלה כבר לא נהוג להתייחס לקבוצות כ"דירקטוריון". כאשר פייסבוק הורידה את "ה" התועלת והערך של לוחות יתפתחו יותר מסתם שם. הם יצטרכו להיות קדרות דינמיות של ויכוחים עם התמקדות קיצונית בחיבור האנשים הטובים ביותר כדי ליצור ערך יוצא דופן לטווח ארוך עבור מנהיגי אותן חברות וארגונים, לא רק סיכום של הטוב, הרעים והחלומות.

אם אתה יושב בדירקטוריון, סביר להניח שהאמירות הבאות הן רגשות נפוצים שיש לך לגביהן.

1. אתה מקבל סט עבה של מסמכים ודוחות שנקראו מראש כשבוע לפני ישיבת ההנהלה.
2. סדר היום צפוף מאוד נמדד בדקות כמו יום במתקן אימונים ב-NFL.
3. ההרגשה שאתה הולך לבלות יום או יותר עם כמה מהאנשים המבריקים ביותר שפגשת אי פעם, אבל אתה באמת יכול לנהל דיונים עמוקים רק בארוחת הצהריים, אולי לארוחת הערב או אולי לשעה בין סעיפים בסדר היום.

בעולם של שינויים מתמידים, ארגונים המשגשגים על הרעיון הזה מצליחים כלכלית פי חמישה יותר מארגונים שאינם מקבלים את המציאות הזו. היכולת הזו לשגשג ולהגיב מתחילה ברמות הגבוהות ביותר, מועצת המנהלים של החברה.

כדי להצליח בעולם של עשר שנים מהיום שנשלט על ידי בלוקצ'יין, עבודה מרחוק כנורמה והכל מתחיל בחוויה הדיגיטלית וברעיונות כמו כלכלת המכונות המונעת על ידי מכונות, ישיבות דירקטוריון אלו יהפכו חשובות יותר ויותר לפעילויות של חלונות נהיגה קדמיים ולא מאחור. השתקפויות של חלונות.

לאורח שלנו היום, לנח זנדן, מנכ"ל Quantified, יש רעיון פשוט שהחברה שלו מיישמת עם רבים מלקוחותיהם כדי להתכונן לעתיד. שלושה שקפים והתמקדות ברורה בדיונים סביב יצירת ערך רק בישיבות דירקטוריון. זה ישנה את האופן שבו מועצות המנהלים מגוייסות, מתדרכות ופועלות יחד.

· שלוש שקופיות התמקדו רק ב-XNUMX המפתחות לערך KPI (שקופית אחת). פריטים מרכזיים להנעת החברה – שניים עד שלושה תחומי יצירת ערך (שקף שני) והשקף האחרון הוא דברים טובים ורעים שצריך לדון בהם. (שקופית שלוש). זה מלווה אז במדדי P&L מפתח.

· ישיבות דירקטוריון עוברות ל-90 דקות או שלוש שעות

· חמישה ימים לפני הפגישה שלושת השקפים הללו נשלחים לחברי ההנהלה.

· ישיבות דירקטוריון מתקיימות שמונה פעמים בשנה ולא אחת לרבעון או חצי שנתי שכן הן נתפסות כקבוצות מתמשכות לדיאלוג.

· מועצות המנהלים מאוכלסות בהוגים מגוונים ומוכנים להתווכח ולהתדיין עם ההנהלה הבכירה.

עשר שנים מהיום, זנדן מאמין שהלוחות יצטרכו להיות מנועים דינמיים וחיים שמניעים ארגונים מצליחים. כדי לעשות זאת אנחנו צריכים לבטל הרבה מהמסגרות והחשיבה שאנחנו עכשיו אנחנו.

נח זנדן הוא המחבר של תובנות לגבי השפעה, ספר רב מכר על האסטרטגיות, הטקטיקות והסודות של מנהיגים ברמה עולמית. עבודתו הוצגה בהרווארד ביזנס ריוויו, הוול סטריט ג'ורנל, האקונומיסט, קוורץ, פורבס ופורצ'ן.