למה כשרונות מובילים בכל השנה של היצרנים

מהמגיפה ועד ההתפטרות הגדולה ועבודה מרחוק, ועד אי ודאות כלכלית וגיאופוליטית, הנושאים שפקדו ארגונים בתקופה האחרונה לא הולכים לשום מקום בשנת 2023. עם זאת, כשאנו נכנסים לשנה החדשה, אף אחד מהם לא צריך להיות בראש סדר העדיפויות של היצרנים. במקום זאת, עליהם להתמקד בהתמודדות עם אתגר כשרונות שלא דומה לשום דבר שראינו בעבר.

המספרים קשים. נתונים מתוך עלון AARP של ספטמבר מצביעים על כך שיותר מ-10,000 עובדים מגיעים לגיל פרישה מדי יום, וכאשר גל חדש של עובדים צעירים מחליף אותם, זה יוצר שינוי עצום בדינמיקת כוח העבודה. לפי זה של מיקרוסופטMSFT
מדד מגמת העבודה לשנת 2022, 63% מהעובדים בחזית נרגשים מהזדמנויות העבודה שהטכנולוגיה יוצרת, בעוד ש-53% מהעובדים נוטים יותר לתעדף בריאות ורווחה על פני עבודה מאשר היו לפני המגיפה.

במקביל, סקר ManpowerGroup מצא כי 69% מהמעסיקים ברחבי העולם אומרים שהם נאבקים למצוא צוות עם השילוב הנכון של מיומנויות רכות וקשות למילוי תפקידים קריטיים בעסקיהם, בעוד שסקר שנערך לאחרונה על ידי The Manufacturing Institute מצא פער המיומנויות עלול לגרום ל-2.1 מיליון משרות ייצור לא מאוישות בארה"ב עד 2030, שעלולות לעלות לתעשייה עד טריליון דולר.

נקודת פיתול

המשמעות היא שחברות ייצור מוצאות את עצמן בנקודת פיתול - ומה שהן עושות לאחר מכן יכול לגרום או לשבור את עתידן. כוח העבודה של המחר ייראה, ילמד ויעבוד אחרת, ויאלץ ארגונים לדמיין מחדש את אסטרטגיות הכשרונות שלהם כדי לעמוד בציפיות המתפתחות של העובדים סביב כל דבר, החל מעבודה היברידית ועד לשכר טוב יותר וגמישות רבה יותר.

כפי שסטיב פולר, EY Americas People Advisory Services מוביל שוק ייצור וניידות מתקדם, מסביר, "מאזן הכוחות עבר ממעסיקים לעובדים. העובדים מכירים בכך ומבקשים לא רק להגדיל את הפיצויים ואת האיזון בין העבודה לחיים, אלא גם גישה לחוויות עבודה משמעותיות". אלא אם כן היצרנים יזהו את המשמרת הזו ויגיבו עליה, העובדים ילכו למקום אחר והחברות יישארו ללא הכישרון הדרוש כדי להצליח.

תגובה מובחנת

לגבי איך נראית התגובה הזו, המפתח הוא ארגון מחדש של אסטרטגיות כישרונות כדי לשים אנשים (לא מוצר או רווח) במרכז. זה אומר להתמקד במה שהעובדים רוצים וצריכים, ואז להשתמש בידע הזה כדי ליצור סביבה שבה אנשים לא רק עובדים בעבודה אלא נשארים בסביבה כדי לבנות קריירה מגוונת ומתגמלת לטווח ארוך.

התגובה המובחנת הזו מתייחסת גם למסע העובדים כולו - כל הדרך מהמשיכה הראשונית והכניסה למטוס, דרך למידה ופיתוח, ובסופו של דבר, לאופן שבו חברות מנחות פרודוקטיביות משמעותית עבור הצוות בכל הרמות.

לדוגמה, על ידי שימוש בהצעת ערך מחודשת של עובדים המושרשת בטכנולוגיה, חדשנות ושיפור עצמי, יצרנים יכולים להרחיב את מאגר הכישרונות שממנו הם מגייסים, כולל אלה מרקע וקהילות לא מסורתיים. זה יאפשר להם למשוך עובדים מיומנים מאוד שאולי לא שקלו בעבר קריירת ייצור. באופן מכריע, יש להכניס את אותם עובדים באמצעות תוכנית מבוססת תרבות המטביעה אותם באסטרטגיה הכוללת וב-DNA של החברה, במקום סדרה של אינדוקציות פונקציונליות שמטרתן אך ורק להעניק להם את הכישורים הנדרשים לביצוע העבודה.

כמו כן, חברות ייצור צריכות לאשר שהן מבינות היטב את הערך שמביאות בחירות הקריירה של העובדים שלהן - ואז לפעול כדי לתמוך בהן כשהן מתקדמים בדרכן שבחרו. בין אם זה באמצעות הכשרה אישית, חונכות או חוויות למידה סוחפות, יש לתת לעובדים הזדמנויות מתמשכות לפתח מגוון מיומנויות ויכולות שהם מעריכים בעצמם ושגם השוק מעריך.

ולבסוף, יצרנים צריכים להעסיק את העובדים עם חוויות משמעותיות שגם מגדילות את הפרודוקטיביות. לדוגמה, בעוד שכלי ניתוח נתונים מבוססי בינה מלאכותית יכולים להדגיש פערים או חולשות כלשהן בביצועים, יש להשתמש במידע זה כדי לשפר את חווית העובדים הכוללת במקום להצביע על אלה הנתפסים כחסרים. הצעת יותר גזר, פחות מקל במילים אחרות, עם תובנות המשמשות כבסיס לעזרה לצוות - ובתמורה לחברה - יכולה להוביל לשיפור הפרודוקטיביות.

העתיד השתחרר

כמובן, זו לא קריאה ליצרנים להעלים עין מאינספור האתגרים הכלכליים והגיאופוליטיים שהם מתמודדים איתם כעת. אבל, יחד עם זאת, הם לא יכולים להרשות לעצמם לאפשר לאי הוודאות החיצונית להסיר את תשומת לבם משינוי הכוח המתרחש בתוך כוח העבודה שלהם.

ככל שמגיע דור חדש של עובדים בעלי ידע טכנולוגי, פעילים מאוד, החברות המצליחות ביותר יהיו אלו שיעמידו את העובדים במרכז אסטרטגיות הכשרונות שלהם ויציעו להם חוויות משמעותיות, מובחנות ובעלות ערך הדדי בכל שלב במסע העובדים.

כפי שמנסח זאת סטיב פולר, "כוח העבודה הוא כעת באמת כוח שיש להתחשב בו". אם התעשייה תהפוך למקום שאליו אנשים רוצים לבוא, ללמוד ולהישאר בעתיד, 2023 חייבת להיות השנה שבה היצרנים פועלים כדי לשחרר אותה.

הדעות המשתקפות במאמר זה הן דעותיו של המחבר ואינן משקפות בהכרח את דעותיהם של Ernst & Young LLP או חברים אחרים בארגון EY העולמי.