מה טסלה יכולה ללמד קמעונאים על רשתות אספקה

תקלת שרשרת האספקה ​​הייתה משבר ניהולי של פעם במאה ששום חברה לא יכלה לצפות, שלא לדבר על להיות מוכנה אליו. ובכל זאת חלקם היו, במידה זו או אחרת. 

בקטגוריית המגה-קמעונאים, Walmart נמצאת בשנה תשע של תוכנית רבת עשורים למקור יותר ממוצריה קרוב יותר לבית. החברה התחייבה בתחילה לרכוש מוצרים מתוצרת ארה"ב ב-50 מיליארד דולר. בשנה שעברה, תוך ציון בין היתר ש-85% מלקוחות החברה "אמרו שחשוב לקמעונאים לשאת מוצרים שיוצרו או מורכבים באמריקה", הודיעה וולמארט על כוונתה להזרים 350 מיליארד דולר נוספים למגזר הייצור בארה"ב במהלך העשור הבא. .

בקצה השני של הספקטרום נמצאת טיילור גיטר, יצרנית מובילה של גיטרות אקוסטיות. החברה אמרה שהיא הצליחה לשמור על הייצור באמצעות המגיפה מכיוון שהיא בנתה מלאי עמוק של העצים המיוחדים שבהם היא משתמשת, שניתן למצוא רק ביערות מעבר לים ויש לקטוף אותם באופן בר קיימא.

אולי החברה שיש לה הכי הרבה ללמד את תעשיית הקמעונאות בדוגמה היא טסלה, חברת הרכב החשמלי.

כפי שדווח לאחרונה ב ניו יורק טיימס, בזמן ש-GM ופורד סגרו מפעלים עקב מחסור בשבבי מחשב, טסלה פרסמה שורה של רבעוני מכירות שיא. בשנה שעברה החברה הכפילה את מספר כלי הרכב שמכרה ב-2020.

לפני שהמגיפה פרצה, אנליסטים היו סקפטיים לגבי מטרתו של המייסד אילון מאסק שהחברה "תעשה יותר דברים בעצמה", פי דיווח. כשהמגיפה פגעה וטסלה גם לא הצליחה להשיג את השבבים הדרושים לה, "היא לקחה את אלה שהיו זמינים ושכתבה את התוכנה שהפעילה אותם כדי להתאים לצרכיה. חברות רכב גדולות יותר לא יכלו לעשות זאת מכיוון שהן הסתמכו על ספקים חיצוניים עבור חלק ניכר מהמומחיות התוכנה והמחשוב שלהן".

המגיפה תפסה את רוב הקמעונאים לא מוכנים, משום שהנוהג הרווח בתעשייה, שדורבן בין השאר על ידי התמחור האכזרי של אמזון לתחתית, היה להתמקד בשמירה על עלויות נמוכות ככל האפשר וירידה במלאי. 

בריאן היגינס, ראש מערך שרשרת האספקה ​​והתפעול של KPMG בארה"ב, אמר לאחרונה ל-The Financial Post, "הרבה ממודלים התפעוליים בשרשרת האספקה ​​שאנו רואים כפגומים היום, נבנו לפני 20 שנה על מה שהיו בזמנו אמיתות אוניברסליות." האמיתות הללו, אמר, "הניבו שרשרות אספקה ​​ארוכות ושבריריות".

קוביד לא הייתה הפעם הראשונה בה נחשפה הפגיעות של שרשראות אספקה. הפעם האחרונה הייתה במהלך החולשה הכלכלית שהחלה עם המשבר הפיננסי של 2008 - ההתמוטטות הגדולה של ערכי הנכסים - ונמשכה שנים. הבעיה אז לא הייתה יציאות סתומות אלא השפעת חוסר היציבות הפיננסית בקרב הספקים.

רכישת ספקים מקומית וכמעט-שורינג הן מגמות שנמצאות בהתחלה בשנה השלישית של עידן ה-COVID.

אבל יש בזה יותר ממרחק משלוח. מילת המפתח כעת צריכה להיות שיתוף פעולה. במשבר, חברות שמפתחות שותפויות עם ספקים ומעודדות שקיפות, יגלו שיש להן מינוף ורצון טוב שלא היו להן עם מקורות באמצע העולם שנבחרו על סמך עלות.  

כהוכחה לכך שזה עושה הבדל, רכישת מותג פרטי במגזר הקמעונאי הפכה לנושא בדיד עבור מנהלים. בטור האחרון באתר וול סטריט ג'ורנל, מייקל טיילור, נשיא Daymon, יועץ לתיוג פרטי, אמר כי החברה שלו בחנה חתך רוחב של קמעונאים בארה"ב וקבעה כי, "אלה עם קשרי ספקים ארוכי טווח עברו את היחסים שלהם. תחרות... אפילו בתקופות של הפצה קשה".

כולם מתכננים להתמודד עם הנושא הזה, אבל הבעיות נמשכות, כפי שצפוי בנתונים שאספנו לאחרונה מבכירי קמעונאות על שיבוש שרשרת האספקה. לפי ענקית הייעוץ מקינזי יש יותר דיבור מפעולה. החברה סקרה מנהלי שרשרת אספקה ​​בכירים מכל תעשיות וגיאוגרפיות ב-2020 ומצאה ש-93% אמרו שהם מתכוונים "להפוך את שרשרת האספקה ​​שלהם לגמישה, זריזה וגמישה הרבה יותר". שנה לאחר מכן, מקינזי דיווח כי "רק 15% החלו לבצע שינויים מבניים".