כדי להצליח, כל יצרן חייב להפוך למכונה אסטרטגית רזה ומשמעותית

הכל התחיל עם Taiichi Ohno ו- Toyota Production System, גישה חדשה לייצור שנועדה למנוע חוסר יעילות מכל ההיבטים של פעילות יצרנית הרכב.

למעשה, ההצלחה של המתודולוגיה של אונו הייתה כזו, שהיא המשיכה לספק את הבסיס לייצור שלאחר המלחמה. הרזון הפך למנטרה של התעשייה בעוד שהפסולת - בין אם זה של חומרים, מלאי, עבודה, תחבורה או כל דבר אחר - הייתה האויב.

מהר קדימה להיום, ולרוב חברות הייצור, הצורך למקסם את היעילות, במיוחד לאור אי הוודאות הכלכלית והגיאופוליטית המתמשכת, נותר בראש סדר העדיפויות. אולם בניגוד לימיו של אונו, התגובה שלהם לאתגר הזה היא דיגיטליזציה. כבר עכשיו, טכנולוגיות מתקדמות כמו אוטומציה רובוטית של תהליכים, תאומים דיגיטליים ולמידת מכונה עוזרות להגביר את הפרודוקטיביות, למגר פסולת ולהפחית עלויות.

עם זאת, ככל שחברות מתקדמות במסע הדיגיטלי שלהן, רבים גם מתעלמים ממשהו חיוני: כלומר, הקשר בין דחף ההתייעלות הזה לבין היכולת שלהן להאיץ את היעדים האסטרטגיים הרחבים יותר של החברה שלהם. במקום להשקיע בפיילוטים בודדים של שרשרת אספקה ​​ובפרויקטים תפעוליים, חברות ייצור מצליחות צריכות לשקול כיצד סביבת התפעול הדיגיטלית שלהן יכולה ליצור יכולות חדשות עבור הארגון בכללותו.

השקעה אסטרטגית

כמובן שזה דורש השקעה - או יותר נכון, דרך אחרת לגשת לזה. הצעד הראשון של היצרנים, אם כן, הוא לשכנע את ה-C-suite להסתכל מעבר לחשיבה המטופשת של העבר ולראות את הדיגיטליזציה כדרך להשפיע באופן חיובי ואסטרטגי על תחומים מרובים של החברה.

קיימות היא דוגמה מצוינת. מעטים, אם בכלל, מובילי ייצור או שרשרת אספקה ​​עיוורים לצורך לצמצם את טביעת הרגל הסביבתית של הארגון שלהם. אולם לפי א מחקר EY האחרון, שלישי מודים שאין להם בסיס עסקי לשרשרת אספקה ​​בת קיימא וכמעט מחציתם אומרים שהחברה שלהם נאבקת למדוד את התשואה על פעילות שרשרת אספקה ​​בת קיימא.

עם זאת, רבים מהפתרונות הדיגיטליים שנועדו להניע את יעילות הציוד יכולים למעשה לעזור ליצרנים לסתום את הפער הזה. מחיישנים ועד ניתוח נתונים, ניתן להשתמש בכלים כאלה גם כדי לשפר את ניהול האנרגיה ולחזק את זרימת החומרים דרך מפעלים ומתקנים. זה תומך באופן פעיל ביעדי הקיימות התאגידית הכוללת וביעדי הסביבה, החברתיים והממשל של החברה.

כמו כן, ישנן השקעות במה שמכונה "מגדלי פיקוח". במגפה התפעולית שלהם, הפלטפורמות המקוונות המרוכזות הללו מכוונות לתת ליצרנים הבנה טובה יותר של שרשרת הערך שלהם - ממעקב ומעקב אחר משלוחים ועד לזיהוי שיבושים אפשריים באספקה. אבל על ידי שימוש בנראות משופרת זו כדי לתקשר בצורה יעילה יותר, חברות יכולות לשפר את חוויות הלקוחות - עד להציע להן באופן יזום חלופות משלוח כאשר מתעוררות בעיות. זה, בתורו, מגביר את השימור, מניע הכנסות ובסופו של דבר תומך באג'נדת הצמיחה שלהם.

יתרה מכך, יצרנים שפורסים טכנולוגיות דיגיטליות כדי לייעל את הפעילות שלהם יכולים גם הם לתרום משמעותית לנכסי הידע שלהם. הסיבה לכך היא שכל התובנות שהושגו ניתנות לשיתוף בכל הארגון ולהשתמש בהם כדי לטפל פערי כישורים, להאיץ חדשנות ולתמוך בקבלת החלטות מהירה.

מעבר לאונו

באופן מעודד, יש כבר דוגמאות לגישה המאוחדת יותר אסטרטגית זו בפעולה. כמה חברות תרופות רותמות יוזמות תפעול דיגיטלי כדי להאיץ את מסע הקיימות הרחב יותר שלהן, בעוד שחברות טכנולוגיה אחרות מצליחות להשתמש בדיגיטליזציה כדי לשנות את התרבות וההתנהגויות הכוללות של החברה שלהן כדי לאפשר מערכת אקולוגית ממוקדת יותר בלקוח.

מה שמאחד את הארגונים הללו הוא היכולת שלהם לראות בטרנספורמציה דיגיטלית הרבה יותר מאשר רק משחק הפחתת עלויות, להשתמש בו במקום זאת כדי להניע קדימה את הציוויים העסקיים הרחבים יותר שלהם. בין אם מדובר בשיפור ביצועי הקיימות, שיפור חוויות לקוח או חיזוק נכסי ידע, כעת בידי היצרנים ליצור את החוליה החסרה הזו - ולנצל אותה. במשך שנים, עקרונות הייצור הרזה של אונו עיצבו את התעשייה. החברות עם האומץ ללכת מעבר להן יעצבו את העתיד.

הדעות המשתקפות במאמר זה הן דעותיו של המחבר ואינן משקפות בהכרח את דעותיהם של Ernst & Young LLP או חברים אחרים בארגון EY העולמי.