עורך דין לשעבר זה שיבש את קטגוריית הגלידה עם גלידת Halo Top וכעת מכוון לשוקולד עם המותג החדש שלו דל קלוריות

בשנת 2017, Halo Top הפכה לחצי ליטר גלידה המוכר מספר 1 בארצות הברית ואף הוכתרה לאחת ההמצאות המובילות של השנה על ידי מגזין TIME. הגלידה הייתה יחידה מסוגה, והציתה קטגוריה שלמה של מוצרים דלי קלוריות וחלבונים שבהם חברות מובילות אפילו השיקו מתחרים העתקים כדי להיכנס לטירוף. Halo Top נוסדה על ידי עורכי דין לשעבר, ג'סטין וולברטון ודאג בוטון, ולמותג היה אחד מסיפורי הצמיחה הדרמטיים ביותר בתעשיית ה-CPG - ממכירות של 2 מיליון דולר ב-2015 והרקיע שחקים ליותר מ-300 מיליון דולר תוך שנתיים בלבד. .

היום בוטון מתחיל את המותג הבא שלו כשהוא מכוון לקטגוריה שגודלה כפול מגודל הגלידה: שוקולד. בשנת 2021 הקים בוטון את GATSBY Chocolate, השוקולד הנמוך ביותר בקלוריות בשוק, וכבר הוציאו כמעט 10 מוצרים עם תוכניות שאפתניות להציג חידושים נוספים השנה, כולל מוצרים ייחודיים כמו כוסות חמאת בוטנים (ב-50 קלוריות בלבד לכל כוס!) קו שיבולת שועל המבוסס על חלב שיבולת שועל הקרוב, טבעוני וצמחי. ישבתי איתו כדי לדבר יותר על השיעורים שהוא למד ב-Halo Top וכיצד הוא מיישם את החוויות הללו כמנכ"ל GATSBY Chocolate.

דייב נוקס: לפני השקת GATSBY, היית המייסד השותף של Halo Top. אבל הרקע המקצועי שלך היה כעורך דין. איך התחיל המסע היזמי הראשון?

דאג בוטון: אני תמיד אוהב לומר שזה קו ישר בין בחינת לשכת עורכי הדין להכנת גלידה. סיימתי את הלימודים בקולג' ב-2007, ועם הכלכלה כפי שהיא הייתה, זו הייתה החלטה קלה עבורי לומר, "היי, אני אמשיך את עניין בית הספר לזמן קצר." הסתכלתי ברשימה של מנכ"לי Fortune 500 ולידם היו התארים שלהם. הרבה מהם היו בעלי תואר שני במנהל עסקים, אבל שמתי לב להרבה מהם היו גם תארים במשפטים. חשבתי שאוכל ללכת לבית ספר למשפטים וזה יפתח לי דלתות של הזדמנויות, אז הלכתי ללימודי משפטים כבר בידיעה שאני לא רוצה לעסוק בעריכת דין.

השותף העסקי לשעבר שלי, ג'סטין וולברטון, מייסד Halo Top, יצר את המתכון המקורי במטבח הביתי שלו. הוא היה גם עורך דין ונפגשנו בליגת עורכי דין בכדורסל מכל המקומות. כשהתכוננתי לעזוב את משרד עורכי הדין הנוכחי שלי, הוא סיפר לי על הגלידה הבריאה הזו שהוא הכין במטבח שלו. הוא היה צריך שותף שיעזור לגייס כסף ולהגדיל את העסק. לקחתי את קפיצת האמונה, ואני חושב ששנינו חשבנו בתמימות שזה יהיה קל. חשבנו שהמוצר הוא הדבר הטוב ביותר מאז לחם פרוס ואם רק נוציא אותו, הוא יעוף מהמדפים. הושפלנו במהירות מהבחינה הזו!

נוקס: כששניכם באים מרקע מהצד המשפטי, איך חילקתם את מה שכל אחד תתמקד בו עם Halo Top?

לַחְצָן: הרבה אנשים נתפסים על זה בניסיון למצוא מישהו עם מערכות מיומנויות משלימות. זה רק שני הסנט שלי, אבל לא יכולתי לא להסכים יותר. שום דבר אינו מדע טילים וכל דבר ניתן ללמוד. חשוב יותר שתהיה מוסר עבודה דומה, תשוקות דומות ודרכי עבודה דומות. אלו הדברים הקריטיים במציאת שותף עסקי מצליח, בניגוד ל"הוא מעולה בשיווק ואני מעולה בשרשרת האספקה". ג'סטין ואני השלמנו אחד את השני אז זה אפשר לנו להיות שותפים נהדרים ולחלק דברים. בהתחלה זה אומר שהוא התחיל עם פיננסים ושיווק, בזמן שאני התמקדתי במכירות ובשרשרת האספקה.

אבל זה לא היה בגלל הניסיון שלנו בשום אופן. היינו צריכים ללמוד הכל מהיסוד. זה נשאר נכון ככל שגדלנו. כשהתחלנו לגדול ונאלצנו להעסיק אנשים, גיליתי בדרך הקשה שלהעסיק מישהו על סמך קורות חיים, שיש לו עשור של ניסיון בשיווק, היא לעתים קרובות גיוס גרוע יותר מאשר סתם העסקת מישהו צעיר ורעב יותר ופחות מנוסה. מישהו שיש לו את המנטליות הזו, יעשה הכל ויעשה את התחת שלו. את זה למדתי בדרך הקשה.

נוקס: אם אתה לא מחפש ניסיון מקצועי של מישהו, איך תמצא את הלך הרוח והכישרון הנכונים?

לַחְצָן: זה מאוד קשה. עשינו כל כך הרבה טעויות, אז הרבה ממה שאני אומר היום זה בדיעבד 20/20 ולקחת את הלקחים האלה. העסקה הראשונה שלנו הייתה הידועה לשכירה הגרועה ביותר שלנו, והיינו צריכים להמשיך הלאה מהם די מהר. מה שהייתי מחפש בדרך כלל הוא לא בונה קורות החיים. לא מישהו שעשה את הדברים הנכונים או סמן את התיבות הנכונות, תמיד מחפש את הקידום הבא. מישהו שמתמקד בתואר או מישהו שמתמקד בקידום הם רק דגלים אדומים ענקיים עבורי. אני רוצה מישהו שממש כמו, "אני אצטרף לכל דבר. לא אכפת לי מהכותרת שלי. לא אכפת לי אפילו מהמשכורת שלי. אני רק רוצה לעזור. אני כל כך נלהב ממה שאתם עושים. מה אני יכול לעשות?" אם אתה יכול למצוא סוג כזה של אדם, קפוץ והחזק אותם לכל החיים היקרים. הם יהיו השכירות הטובה ביותר שאי פעם תבצע.

הדבר השני שהייתי אומר הנוגד את החוכמה המקובלת הוא שחברים ובני משפחה הם השכירים הטובים ביותר. אלה אנשים שאתה מכיר מקרוב ומכיר אותך מקרוב. הם אנשים שאתה, בתיאוריה, יכול לסמוך עליהם. הם אנשים שיתייחסו לזה כאל יותר מאשר עבודה. אני חושב שזה חלק עצום מחיי הסטארט-אפ - למצוא מישהו שמתייחס לזה כיותר מאשר עבודה.

נוקס: באותם ימים ראשונים של סטארט-אפ, איך אתה מציע ליזמים להתמודד עם האתגרים הלא מוכרים האלה?

לַחְצָן: זה מתחיל בחשיבה מחוץ לקופסה ושימוש בכמה טקטיקות. ראשית, אתה פשוט חייב את הרצון הבלתי נדלה הזה ללמוד. אתה צריך לרצות לדבר עם כל אחד וכולם, ופשוט ללמוד מי הם, מה הם עושים, איך הם עושים את זה ולמה הם עושים את זה. הסקרנות הזו צריכה להיות ב-DNA שלך. שנית, אתה צריך להיכנס עם המוח של המתחיל, תוך שימוש בהיגיון העקרונות הראשונים של עמק הסיליקון. אתה צריך להיכנס ולשאול שאלות כמו, "למה אתה עושה את זה שוב? למה זה חשוב?" ואז היכולת לא לקבל את תשובתם כבשורה, אלא לחשוב על תשובתם ולומר, "האם זה הגיוני?" או שיש דרך טובה יותר לחשוב על זה או לעשות את זה? זה עיקר החדשנות. זה על מציאת פערים ומציאת מקומות שבאמת יכולה להיות לך הזדמנות לעשות משהו מיוחד.

נוקס: כשהעסק התחיל להתרחב במהירות, האם תמיד הייתה לך המטרה למכור את העסק בשלב מסוים?

לַחְצָן: זו בהחלט הייתה התוכנית. לא רצינו להיות בן וג'ריס המטאפוריים שמוכרים גלידה בעוד 60 שנה מהיום. זו הייתה כוונתנו לצאת מהיום הראשון. מה שהיה מעניין בסיפור שלנו הוא שהייתה לנו צמיחה מטורפת שבה עברנו מ-2 מיליון דולר במכירות ברוטו ב-2015 ליותר מ-350 מיליון דולר במכירות בדולרים קמעונאיים ב-2017. זה על פני תקופה של שנתיים מ-2 מיליון דולר ל-350 מיליון דולר. זו עקומת הצמיחה הכי מדהימה שראיתי אי פעם. להיות חלק מזה ולשבת שם ליד השולחן, זה היה מדהים. החיסרון היה שגדלנו מהר מדי מכדי להירכש. כשאתה גדל כל כך מהר, זה לא ליניארי מ-2 מיליון דולר ל-20 מיליון דולר ל-50 מיליון דולר עד 75 מיליון דולר עד 100 מיליון דולר. זו עקומת צמיחה סטנדרטית יותר שחברות יכולות לעטוף את ראשן סביבה. מ-2 מיליון דולר ל-300 מיליון דולר, אף אחד לא באמת יכול לעטוף את הראש סביבו. קיבלנו הצעה ב-2017 למכור את החברה תמורת 50 מיליון דולר. יצאנו מהחדר ושאלנו אם הם מתכוונים להוסיף עוד אפס שם.

ואז, ב-2018 וב-2019, התמודדנו עם ירידות משנה לשנה, כי זה הזמן שבו התחרות נכנסה לשוק. היינו בצד השני של עקומת הצמיחה. גם אם אתה מרוויח 250 מיליון דולר, זה לא נראה נהדר בהשוואה לזמן שהרווחת 300 מיליון דולר בשנה הקודמת. היה לנו תהליך מכירה קשה כי גדלנו מהר מדי מכדי למכור בשיא ואז היינו צריכים למכור בזמן שניסינו להסביר ירידה משנה לשנה ואיך מייצבים את העסק. זו תמיד הייתה התוכנית למכור, אבל התוכניות הטובות ביותר משתבשות לעתים קרובות.

נוקס: איך לקחתם את השיעורים שהרווחתם קשה על הצמיחה של Halo Top ויישמת אותם בעסק הבא שלך עם GATSBY?

לַחְצָן: ככל שאני מתרחק יותר ממה שאני מכנה כיום Halo Top והמכירה, כך זה מרגיש יותר מזל. עיבדנו את הזנב ואני מאמין שאתה עושה את המזל שלך בחיים. אבל זה כן מרגיש כאילו אחד כזה היה רזה כמו חוד גילוח מבחינת הצלחה או כישלון. למרבה המזל נפלנו בצד ימין של התער הזה.

ב-Halo Top מדור קודם, מעולם לא קבענו תרבות חברה על ידי כתיבת משימה של החברה וכדומה. היינו כל כך נחושים להיות מה שקראנו נגד תאגידים ולא לקיים את הפורמליות הארגוניות האלה או המכונה הבירוקרטית שהאטה הכל. רצינו להישאר זריזים. אבל ככל שאתה גדל בהיקף, הדברים האלה כמו משימה של החברה הופכים כל כך חשובים כי בשלב מסוים אין לך קשר אישי עם כולם. מה שלמדתי בדיעבד, זה שיש איזון. חשוב מאוד לספק בסיס איתן במונחים של אנשים וצוות, כמו גם תרבות ושליחות שעליהן אתה יכול לבנות. אם עשית זאת, כשאתה מתמודד עם זמנים קשים, זה יכול להיות האור המנחה במהלך הימים האפלים, כוכב הצפון שאליו אתה מסתכל.

השיעור השני הוא באמת התמקדות בתהליך ולא בתוצאות: המסע, לא היעד. התמקדות רק במה שאתה יכול לשלוט, לא במה שלא בשליטתך. זה אתגר בשבילי. כולנו בני אדם וקשה לחסום את הרעש החיצוני הזה, לא להתמקד במתחרים שלך, לא להיות בלינקדאין ולשים לב לדאגה מי זה עתה גייס סדרה A של 10 מיליון דולר. הרעש עלול להיות רעיל למורל שלך והמצב הנפשי שלך. מה שחשוב הוא להתמקד במה שהצוות שלך עושה הכי טוב. התמקדות בתהליך ושליטה במה שאתה יכול לשלוט. קשה לקבל את המשמעת לעשות את זה. בעיניי, מדובר בביקור חוזר על זה באופן קבוע ולהנחיל את זה לארגון.

נוקס: מה הייתה ההשראה להשקת GATSBY Chocolate כמיזם הבא שלך?

לַחְצָן: הימים האהובים עלי בחיי הסטארט-אפ הם השחיקה, הימים הראשונים שבהם זה רק אתה וצוות קטן. זה כל כך אינטימי, זה כל כך אינטנסיבי, אבל זה האהוב עלי ביותר. בהחלט שכחתי עד כמה זה קשה. אבל עכשיו כשחזרתי לזה, לא יכולתי להיות מאושר יותר, אבל זה לא קל.

עם צוות GATSBY, שאלנו את עצמנו מה אנחנו רוצים לעשות הלאה. הייתה לנו אי תחרות אז לא יכולנו לחזור לגלידה, אבל כל דבר מחוץ לגלידה היה משחק הוגן. בדקנו הרבה קטגוריות. בסופו של דבר, הסתפקנו בשוקולד מכמה סיבות. מספר אחת, לא היה שוקולד אחר דל קלוריות בחוץ. אפילו בשוקולדים דלי הסוכר כמו של לילי יש הרבה קלוריות כמעט כמו במותג כמו של הרשי. מספר שתיים היה בגודל הפרס. שוק השוקולד בארה"ב גדול פי שניים משוק הגלידות העולמי. השמיים היו הגבול עם החדשנות שיכולנו לעשות וזו הולכת להיות קטגוריה שכיף להתמודד איתה.

נוקס: ברגע שהחלטת על הקטגוריה, איך התחלת להתמודד עם התובנה הזו סביב דל קלוריות?

לַחְצָן: זה מתחיל במוצר ליבה ובנוסחת ליבה. בילינו למעלה משנה בפיתוח המתכון שלנו וכאן אתם מנסים לעשות כל מה שאתם יכולים כדי לקצץ בקלוריות. זה לא מדע טילים לאנשים במרחב הזה, אבל אתה מנסה לחתוך את הסוכר, להוסיף חלבון, להוסיף סיבים ולחתוך את השומן איפה שאתה יכול. בסופו של יום, המוצר חייב להיות מרגש. אתם שואפים להגיע לנקודה שבה המוצר עצמו ישמור כמעט על כל מי שמנסה אותו כי הם פשוט נדהמים מכמה שהוא נהדר מבחינת טעם ומרקם ותזונה.

ברגע שאתה עושה את זה, שלב שני של חדשנות הוא להיות חדשני על פני מימדים מרובים. לאף אחד אין את המשחק הקלורי שלנו אבל מה עוד אנחנו יכולים לעשות כדי לדחוף את המעטפת כשזה מגיע לטעם או לפורמט בנוסף לתזונה? בטווח הקרוב, נצא עם מוצרים חדשים שלא רק יש להם משחק תזונה, אלא באמת יפתיעו וישמחו את כולם עם משהו מאוד חדש מבחינת הטעם והפורמט.

נוקס: ברגע שיש לך את המוצר המובחן הזה, איך אתה חושב על הבחירות הנכונות לעשות עם ההפצה?

לַחְצָן: עבור כל מותג, זה מתחיל במוצר שלך. לא כדאי לרכוש לקוח עד שהמוצר שלך ישמור על הלקוח הזה. אם לא הגעת לסף הזה, לא הייתי משקיע דולר אחד או שנייה אחת של זמן ברכישת אף אחד. עד שתגיע לסף הזה, אז אתה מסתכל על ענפי ההכנסה השונים האלה.

אבל אני חושב שאין מספיק התמקדות ברווחיות, במיוחד בכלכלת היחידה שלך, ובעל רווחיות גולמית בריאה. ההתמקדות היא בדרך כלל בהכנסות ובמכפילי הכנסות שמניעים את הערכת השווי שלך. וזה מוביל למותגים "מוצלחים" שעדיין אינם רווחיים שבהם הם מפסידים עשרות מיליוני דולרים בשנה, ואפילו יצאו לציבור.

זה פשוט מטורף בעיני. זה לא אומר שאי אפשר להצליח ככה, אבל זה כמו לנסות לתפוס ברק בבקבוק ולזכות בלוטו. או שאתה יכול לנסות למקם את עצמך עבור הסיכוי הטוב ביותר להצלחה, כדי להפוך את זה סביר במקום מזל שזה קרה. אם אתה מתמקד ברווחיות, במיוחד אלה של כלכלת היחידה בתוך ערוצי ההכנסה, זה החלק הקריטי. אל תרדוף אחרי מיליוני דולרים בהכנסות של D2C, למשל, אם זה הולך לעלות לך יותר להשיג את זה. אני מכיר הרבה מותגים שמרוויחים 20 מיליון דולר במכירות אבל מוציאים 20 מיליון דולר בשיווק כדי להשיג את המכירות האלה. אתה עושה את כל העבודה הזו וכל המאמץ הזה, ואתה רק אוגר על גלגל, כי בסופו של יום, עדיין יש לך אפס או פחות אם זה לא משתלם. זה משהו שלמדנו בדרך הקשה ושמים לב אליו מאוד ב-GATSBY.