השיחה שמנהיג שרשרת האספקה ​​צריך לנהל עם סמנכ"ל הכספים שלו

הפרעה בשרשרת האספקה ​​נמשכת. בעוד שרבים עשויים להצביע על השיפורים בשילוח ימי ולהכריז ששרשרת האספקה ​​חזרה נורמלי שום דבר לא יכול להיות רחוק יותר מהאמת.

נניח שההתייחסות הרגילה היא רמת הפרעות הביקוש וההיצע לפני מרץ 2020. במקרה כזה, כפי שמוצג במדד הלחץ העולמי של שרשרת האספקה ​​המתפרסם בסוף כל חודש, אנו חווים את החודש השלושים וחמישה של הפרעה גבוה יותר מאשר בחודש סוף המיתון של 2007.

בעוד שהמייל הראשון של שרשרת האספקה ​​אמין יותר היום מאשר לפני חמישה חודשים (התחבורה זמינה יותר וגם נמוכה יותר בעלות), בעיות השיבוש השתנו. כיום, מנהיגים מתמודדים עם האטה בצמיחה יחד עם עשרים וארבעה חודשים של לחץ אינפלציוני. מחסור באספקה ​​הנובע ממלחמה ודפוסי ביקוש חסרי תקדים כאחד. חברות נאבקות עם סילוק מלאי שגוי בעוד דפוסי הביקוש משתנים. המחסנים מלאים, בעוד ששיעורי המילוי של הזמנות הלקוחות נותרו נמוכים.

מדד לחץ שרשרת האספקה ​​העולמי

מדד לחץ האספקה ​​העולמי תומך בתפיסה ששיבוש הוא הנורמלי החדש עבור מובילי שרשרת האספקה.

דיון עם סמנכ"ל הכספים

עבור מובילי שרשרת אספקה ​​רבים כיום, חווית חדר הישיבות היא מאתגרת. צוותי ההנהלה מתקשים להבין מדוע מהימנות שרשרת האספקה ​​נותרה בעיה. ההמלצה שלי היא להדפיס את מדד הלחץ הגלובלי של שרשרת האספקה ​​ולהזמין פגישה לשיחה עם סמנכ"ל הכספים על חמש פעולות שיש לנקוט כדי לשפר את תוצאות המאזן:

1. שרשרת האספקה ​​היעילה אינה היעילה ביותר. שרשרת האספקה ​​היעילה היא תצורת העלות המשתנת הנמוכה ביותר. עם זאת, עם שונות מוגברת של ביקוש והיצע, מה שנראה כאפשרות העלות המשתנית הנמוכה ביותר בגיליון אלקטרוני יכולה למעשה להיות אפשרות עלות כוללת גבוהה יותר. הסיבה? הדוגמנות לא פשוטה. כדי לראות את העלות הכוללת של האפשרויות, השתמש בטכנולוגיות סימולציית עיצוב רשת כדי לחשב את ההשפעה של שונות הביקוש וההיצע לניתוח עלות מלא הכולל את עלות המלאי והיתכנות התוכנית (בהתבסס על אילוצים).
2. גיליונות אלקטרוניים אינם מניבים את ההחלטות הטובות ביותר. במהלך המגיפה, 94% מהחלטות שרשרת האספקה ​​התקבלו על סמך ניתוח גיליונות אלקטרוניים. הנושא? גיליון אלקטרוני אינו יכול לדגמן כראוי את מורכבות שרשרת האספקה.
3. מדדים פונקציונליים מוציאים את שרשרת האספקה ​​מאיזון. תמריצי בונוס המבוססים על הישגים פונקציונליים - מדדים כמו העלות הנמוכה ביותר של ייצור או הובלה, שונות במחיר רכישה או OEE (יעילות ציוד תפעולי), מוציאים את שרשרת האספקה ​​מאיזון הגדלת המלאי והפחתת אמינות ההזמנות. התמקד בבניית תמריצי בונוס המבוססים על כרטיס מידע מאוזן של צמיחה, מחזורי מלאי (או ימים), מרווח תפעולי וניצול נכסים. המעבר ממיקוד בעלויות למרווח מאפשר ניתוח בזבוז של ביקוש משתנה מתקופה לתקופה בהתבסס על תמריצים שיווקיים כושלים. (עיצוב הביקוש מעלה את פוטנציאל השוק בעוד שהסטת הביקוש מתקופה לתקופה מגדילה עלויות ומפחיתה את האמינות.)
4. המשילות משנה. התמקדו כיצד הארגון צריך לקבל החלטות. קבלת החלטות אזורית כוללת שקי חול (הקבוצות האזוריות מציבות רף נמוך לתשלום בונוס), בעוד שקבלת החלטות גלובלית מפחיתה את הבעלות. התמקד בהשגת האיזון הנכון כדי להפחית את המשחקים.
5. צרכים מונעי שיווק לעבור להחלטות מונחות שוק. יוזמות מונעות שיווק צריכות בדיקה ואיזון: התמקדות בהפחתת המורכבות תוך התמקדות בלקוח. השתמש בכלי מודלים כדי לייעל את מורכבות המוצר ולנתח את ההשפעה של הזנב הארוך של שרשרת האספקה ​​על הרווחיות בתקופה זו של שונות חסרת תקדים. להעריך באופן מתמיד את ההשפעה של פעילויות מונעות שיווק על שרשרת האספקה ​​תוך שאילת השאלה, "האם יש לזה חשיבות ללקוח?"

ככל שזנב שרשרת האספקה ​​ארוך יותר (מוצרים בעלי נפח נמוך ושונות גבוהה), כך גדלה ההשפעה על העלות והאמינות. ללא ניהול מורכבות, הזנב הארוך של שרשרת האספקה ​​מצליף את הארגון מדי יום על אמינות הזמנת הלקוח.

<br> סיכום

נקודות הדיבור במאמר זה אינן חדשות, אבל הפעולה היום קריטית יותר. למרבה הצער, מעט מדי צוותי כספים מבינים את השפעת השונות על תוצאות המאזן.