הושק טרום קוביד, חברת פסיכדליה מוצאת את המקום המתוק שלה בהיותה - ונשארת - מרוחקת

כאשר מגיפת Covid-19 הכתה בעולם במרץ 2020, רוב החברות נאלצו על ידי משבר הבריאות חסר התקדים הזה לעבוד מרחוק. עבור Cybin, מפתחת תרופות פסיכדליות למטופלים עם הפרעות נפשיות, העבודה מהבית הייתה תמיד על הפרק. ובניגוד לחברות אחרות שחזרו למשרד או אימצו לוחות זמנים היברידיים, ל-Cybin, שהושקה ב-2019, אין תוכניות בקרוב לשנות את מודל העבודה שלה.

כפי שהסבירה לורי צ'לנג'ר, מנהלת הציות, האתיקה והמנהלה הראשית של Cybin, האתגרים שתסכלו חברות אחרות בכל הנוגע לעבודה מרחוק, רק גרמו לסייבין לשגשג ולצמוח. מאז הקמת החברה עם צוות שלד של 10, Cybin התרחבה לצוות בינלאומי של 50 עובדים פלוס. המומנטום לא פוחת. בשבוע שעבר, סייבין, שנסחרת כיום בבורסת ניו יורק תחת סמל הטיקר "CYBN", הודיעה על השקה תוכנית מניות בשוק זה יאפשר לחברה להנפיק ולמכור עד 35 מיליון דולר של מניות רגילות בסייבין.

לאחרונה, צ'לנג'ר לקחה הפסקה מלוח הזמנים שלה כדי לדון מדוע חברת הפסיכדליה הבינלאומית הזו, שבסיסה בקנדה אך יש לה גם טביעת רגל בארה"ב, בריטניה ואירלנד, תמיד נועדה להיות מרוחקת, אפילו לפני קוביד.

שאלות ותשובות זה נערכו לצורך תמציתי ובהירות.

איריס דורביאן: כיצד התפתח סייבין מאז הקמתו?

לורי צ'לנג'ר: באותה תקופה, הקבוצה הייתה מרוכזת בעיקר באזור טורונטו רבתי. מכיוון שהיינו מקומיים, היינו נפגשים מעת לעת באופן אישי כדי לשתף פעולה בפרויקטים או להתרועע. בדרך כלל, עבדנו מרחוק מהמשרדים הביתיים שלנו. מכיוון שהיינו צוות קטן, השתמשנו בקבוצת ליבה של כלים ואפליקציות טכנולוגיות כדי להישאר מחוברים. כשהמגיפה החלה במרץ 2020 והממשלה שלנו שלחה אותנו לסגר, הדרך שלנו לעבוד מרחוק כבר הייתה מבוססת היטב. לכן, לא הושפענו באותה הדרך שבה הושפעו עסקים עם מודלים תפעוליים מסורתיים ומיקומים פיזיים.

דורביאן: מה היו חלק מהאתגרים?

לנג: למרות שברחנו מכמה מהאתגרים שמקומות עבודה מסורתיים איתם התמודדו איתם, בכך שכבר היינו רגילים לעבוד מהבית, עדיין היינו צריכים לנווט באותן בעיות שרשרת אספקה ​​והפרעות שירות גלובליות. כמו שאר החברה, הצוות שלנו נאלץ להתאים את דרכי העבודה שלנו כדי להתאים את חוסר הוודאות, הבידוד החברתי והחרדה של ימי המגיפה המוקדמים. נאלצנו גם לשמור על המומנטום בעסק שלנו עם צוות מתרחב שלא פגשנו באופן אישי, תוך ניווט של ילדינו בלמידה בבית ובני משק בית מרותקים לאותם חללים עובדים גם מהבית.

דורביאן: במובן מסוים, סייבין היה מבשר עם מודל העבודה הנוכחי הזה. טרום מגיפה, עבודה מרחוק או על לוח זמנים היברידי היה בלתי מתקבל על הדעת או חריגה. מה אתה מרגיש לגבי שסיבין נמצא לפני העקומה?

המתמודד: דרכי העבודה שלנו בנויות על הבסיס של טכנולוגיה וכלי שיתוף פעולה מרחוק עם התמקדות מכוונת בבניית מערכות יחסים והטמעה ממוקדת אנשים. המגיפה אילצה מעסיקים לראות את העבודה בצורה שונה ומהירה משתנה ומשנה את דרכי העבודה שלהם על בסיס גישה תגובתית. אין חזרה ממהרת למקומות עבודה טרום מגיפה וחברות נוספות יאמצו מערכת כמו שלנו לאורך זמן.

דורביאן: איך אתה מטפח תרבות עבודה ואחדות בין העובדים המרוחקים שלך?

המתמודד: מוקדם יותר השנה, יישמנו תוכנית בריאות המתמקדת בשיפור היחסים בין חברי הצוות. אנו מארחים באופן קבוע אירועים חברתיים וירטואליים מובנים ובלתי מובנים כדי לעודד את הצוות לקיים אינטראקציה מחוץ לפרמטרים של העבודה שלהם. כמו כן, יישמנו מדיניות חופש גמישה המאפשרת לחברי הצוות שלנו לקחת זמן אישי מחוץ לעבודה מכל סיבה ובכל זמן. מאז הסרת מגבלות הנסיעות הבינלאומיות, הצלחנו לבלות יחד בקבוצות קטנות כדי להיפגש באופן אישי כדי לשתף פעולה בפרויקטים, לחלוק חוויות, לשבור לחם ולבנות קשרים חברתיים באמצעות פעילויות מהנות כמו זריקת גרזן, באולינג, יוגה וקריוקי.

דורביאן: בהתבסס על הניסיון שלך, מה תהיה העצה שלך לעסקים אחרים המבקשים לעבוד מרחוק אך ורק? מה עליהם לעשות ומה לא לעשות?

המתמודד: קחו בחשבון שתרבות העבודה החיובית שאתם מנסים ליצור היא חיונית. בצע צעדים מכוונים יומיומיים כדי ליישם זאת. נסו להכיר את האנשים שמאחורי המסך על ידי בניית הקשרים הללו באמצעות שיחות קפה וירטואליות. למרות שעבודה איכותית היא חיונית, הקפידו לבנות הזדמנויות לכיף ולצחוק. כולנו עובדים טוב יותר כשאנחנו מרגישים טוב עם עמיתינו לעבודה. אולי אנחנו עובדים בנפרד, אבל אף אחד מאיתנו לא עובד לבד.