האם האסטרטגיה החדשה של קוהל היא רק גרסה קצת יותר טובה של בינוני?

בשבוע שעבר, Kohl's השתמש בו מצגת יום המשקיע להצהיר על כך באומץ זה כבר לא היה חנות כלבו, אלא "יעד ממוקד לאורח חיים פעיל וסתמי". לאחר מכן, צוות ההנהלה הציג שורה של יוזמות שנועדו להגשים את החזון הזה ולהאיץ צמיחה רווחית לטווח ארוך.

הרשו לי לומר מראש - ובזריקה חזקה של ענווה - שאולי לא אוכל להיות 100% אובייקטיבי בניתוח שלאחר מכן, מכיוון שהאסטרטגיה של קוהל נראית דומה להחריד לזו שעזרתי לעצב בסירס לפני כמעט 20 שנה, אשר, התראת ספוילר, לא בדיוק הלך כמתוכנן.

בכל מקרה, ברמה אחת, האסטרטגיה של קוהל'ס הייתה ברורה, קוהרנטית ומושרשת מאוד בהבנה של קמעונאות מודרנית. אמנם אינני מכיר באופן אישי את צוות ההנהגה הבכיר של קוהל, אך הם בעלי ניסיון רב ובאופן כללי נחשבים היטב. יתרה מכך, יש לשבח אותם על השגת יעד הרווח התפעולי שלהם כשנתיים לפני המועד, למרות כל אתגרי קוביד.

ברמה אחרת, התוכנית מסתכנת להיות מצטברת באופן מובהק - מה שלעתים קרובות אני מכנה "גרסה קצת יותר טובה של בינוניות" - במקום להעביר אותם באומץ לקראת הפיכתם למדהימים באמת - סוס מהיר יותר, במקום קמעונאי בעל הגדרות קיצוניות שיכול להפוך עשור של הפסדי נתח שוק. זה דבר אחד לומר "טרנספורמציה" ו"המצאה מחדש" מספר פעמים במהלך מצגת בת שעתיים. הרבה יותר קשה לבצע את המסע בצורה יוצאת דופן. בואו נחפור בחלק מהפרטים.

הטוב

מלבד צוות המנהיגות החזק שלהם, Kohl's בורכה במאזן מצוין ובתזרים מזומנים איתן. טביעת הרגל הגדולה שלהם, כמעט אך ורק מחוץ לקניון, היא בדרך כלל נכס, וכך גם הרוחב והעומק של קשרי הלקוחות שלהם, אותם ניתן למנף להתאמה אישית וללוקליזציה של המבחר. חשוב לציין, שרבים ממרכיבי היסוד טוענים כי הם מניעים לצמיחה עתידית לא הגיעו לבגרות - כמו ההנפקה הסופית של Sephora ל-850 דלתות - ואסטרטגיית החנות הקטנה שלהם רק מתחילה.

הרע

למרות ה-high-fiving על השקת Sephora, "מיליוני הלקוחות החדשים" שהיא צברה על ידי לקיחת החזרות של אמזון, תוספת של "מותגים איקוניים" (Lands' End, Eddie Bauer, Tommy Hilfiger, Calvin Klein) וה- גידול-יתר של קטגוריית ה-Active שלה, ההכנסות של קוהל היו בערך 20 מיליארד דולר ב-2015, היו זהות ב-2018 (כשמישל גאס הפכה למנכ"לית) ועם ההנחיות האחרונות שלהם, עשויות לחזור ל-20 מיליארד דולר לשנת 2022. זה הרבה מאוד רץ למעשה לעמוד במקום.

יתרה מכך, כל זה בא נגד הירידה האחורית של JC Penney ומייסי'ס (שתיים מהמתחרות הלאומיות הישירות ביותר שלהן) שסגרו למעלה מ-200 חנויות. בעוד שההשפעה של קוביד מסבכת כל ניתוח, עד כה יש עדויות מועטות שליוזמות אלו יש השפעה נטו רבה. להיפך, זה מצביע על כך שקוהל'ס ממשיכה לאבד נתח שוק יחסי.

המציאות

כשעברנו מעולם של מחסור יחסי לעולם של שפע בלתי מוגבל לכאורה, באמצע השוק הקמעונאי מתמוטט לאט לאט. קוהל'ס הצליחה יותר מרוב אחיה לחנויות הכלבו, בעיקר בזכות עמדת הנדל"ן שלה מחוץ לקניון.

ובכל זאת אחרי שלושה עשורים של אובדן נתח שוק יחסי של המגזר קשה לטעון להיפוך עתיד, מסיבי, של הון. המשמעות היא ש-Kohl's תצמח מהר יותר מהאינפלציה ותהפוך להשקעה משכנעת, היא חייבת לצבור נתח שוק משמעותי ורווחי. אבל העובדה היא שמספר גדול של לקוחות יקרי ערך לא מחליפים מותגים - ונשארים נאמנים - אלא אם כן יש סיבות חזקות לעשות זאת.

כמעט כל מה ש-Kohl's מציג כחידושים דיגיטליים וכל-ערוצים כבר יושמו על ידי המתחרים. והכי חשוב, תכונות הקניות הללו הופכות במהירות להימור על שולחן, לא למבדלים, שסביר לזכות, לגדול ולשמור על מספר גדול של לקוחות חדשים או נדירים.

התוספת של קלווין קליין, טומי הילפיגר, לנדס' אנד ואדי באואר לא בדיוק זועקת חדשנות או חדשנות, וגם לא סביר להניח שהמותגים האלה יהיו קטנטן עבור לקוחות צעירים יותר.

אסטרטגיית החנות הקטנה של קוהל היא הגיונית ביותר, אבל ההצלחה הנטענת של מיקום הפיילוט האחד כמעט ולא מבטיחה הפעלה בקנה מידה משמעותי. ופוטנציאל ההכנסות שצוטט מצביע על כך שזהו מהלך הגנתי לא פחות מאשר מהלך שיניע את החוגה לטווח ארוך.

לסיכום, אני נשאר להיזכר בסיפור שאני מספר בספרי על מה שאמר לי אחד הדיווחים הישירים שלי לאחר שהמועצה שלנו אישרה את האסטרטגיה להפוך את סירס ל"יעד אורח חיים למשפחות פעילות" כבר בשנת 2003. ואני מפרפרזה כאן: "אני לא מרגיש שקיבלנו תמיכה כדי שאסטרטגיה תנצח בפועל. רק קיבלנו תמיכה באסטרטגיה לינוק פחות".

כפי שנכון בהרבה דברים, טוב יותר אינו בהכרח זהה לטוב. ולעתים קרובות זה יכול ליפול בהרבה מלהיות מדהים.