המהפכה התעשייתית "הנגוברים" חלק א': היררכיה תאגידית

אומרים שבשנת 1823, קבוצה של תלמידים בבית הספר לרוגבי בוורוויקשייר, אנגליה, הייתה בעיצומו של משחק כדורגל (כדורגל), כאשר ילד בשם ויליאם ווב אליס החליט פשוט להרים את הכדור ולרוץ איתו. אף אחד לא עצר אותו. למעשה, התלמידים חשבו שזה חידוש מבריק למשחק, אז זה הפך לסטנדרט - והנה - ספורט הרוגבי נולד. למעשה, גביע גביע העולם ברוגבי עדיין נקרא לכבוד אליס!

במקביל, המהפכה התעשייתית הראשונה הייתה בעיצומה כאשר מסילת הברזל הראשונה בצפון אמריקה, בולטימור ואוהיו, הוכרזה בשנת 1827. היכולת להעביר אנשים ומוצרים למרחקים גדולים הייתה חידוש מסיבי עבור התעשייה, אך היא גם חידשה. מבנה העבודה עצמו.

לעתים קרובות אנו רואים חברות עם כללים ומבנים שמוקפדים אחריהם בנחישות, אבל אף אחד לא עוצר לשאול מאיפה הם באים. אלה הופכים כל כך מתוחכמים עד שהניח שהם פשוט הדרך ה"נכונה" לעשות דברים, בין אם הם מוסיפים ערך או לא. רבות משיטות העבודה המתמשכות הן "הנגאובר" מהמהפכה התעשייתית, ולמרות שהן היו אפקטיביות בהתחלה, הן הופכות לכאב ראש עם הכיוון הנוכחי של תרבות העבודה.

בסדרת הבלוגים הזו, אנחנו הולכים לבחון היטב מהיכן מגיעים חלק מהשיטות הללו בתקווה שזה יאפשר לנו "להתפכח" קצת ולמצוא דרך טובה יותר קדימה. על ידי הבנה מאיפה הם מגיעים, נוכל למצוא דרכים חדשות להרים את הכדור ולרוץ איתו ולכתוב מחדש את כללי המשחק - החל מההיררכיה הארגונית.

שיטח את ההיררכיה

במהלך המאות האחרונות, מבנים היררכיים נורמלו בין מקומות עבודה - גדולים וקטנים, רווחים ומלכ"רים. אבל הרעיון של צוות בכיר, מנהלי מחלקות, הנהלת ביניים, ולאחר מכן עובדים בדרג נמוך הגיע היישר ממערכת הרכבת.

בגלל המרחק הגיאוגרפי בין מטה הרכבת ללקוח, הם נזקקו למבני ניהול ביניהם. היו צריכים להיות מנהלי תחנות, צוותי טעינה, כרטיסים וכו'. בזמנו, זו הייתה הדרך היעילה ביותר להבטיח שצורכי הלקוח ייענו על ידי הענקת אדם מקומי ליצירת אינטראקציה איתו, אך המשמעות היא גם שציפיות ושיטות עבודה מומלצות נדרשות להיות מתוכננות לאיכות ועקביות.

זה היה חידוש ענק במבנה העסקי - וזה גם עבד היטב וגם יצר מקומות עבודה. לא דבר רע! עם הזמן, יותר ויותר עסקים אימצו את הפרקטיקות הללו מכיוון שהמחשבה הייתה, "אם זה עובד בשביל מסילות הברזל, זה יעבוד בשבילנו". וכך, ההיררכיה הארגונית עברה ממסילות הברזל לתעשיות אחרות, והפכה לכלל הכתוב למבנה מקום העבודה.

עכשיו תחשוב על זה בניגוד למהפכה התעשייתית שלפני המהפכה כשהייתה לנו חברה אגררית יותר. לעתים קרובות, היית הבוס של עצמך - בין אם היית חקלאי, נגר, נפח, רופא - במעט מאוד עבודות היה מישהו "מעל"ך. וגם לאלה שכן, כמו מחנך, היה בדרך כלל רק רמה אחת של פיקוח שבה אתה יכול ליצור אינטראקציה ישירה עם מקבל ההחלטות, לא עם מספר רבדים.

כשביל גור הקים את החברה שלו Gore & Associates ב-1958, הוא האמין שמבנים היררכיים גורמים יותר נזק מתועלת. עד היום יש לחברה שתי "שכבות" בלבד - המנכ"ל וכל המקורבים. כמו כן, לקבוצת רוגבי יש שתי שכבות - המאמן והשחקנים. גם כשיש עוזרי מאמנים, לשחקנים עדיין יש גישה ישירה למאמן הראשי.

ישנם יתרונות תרבותיים גדולים להשטחת ההיררכיה. על ידי נטישת הסולם הארגוני, מקום העבודה הופך לשוויוני יותר, וזה מגביר את תחושת הבעלות בקרב העובדים. אבל זה גם הופך את העבודה ליעילה יותר על ידי פתרון בעיות קרוב יותר למקום שבו מתרחשת הבעיה במקום להיתקע ב"שרשרת הפיקוד".

זה מתקשר ישירות עם הרעיון שנחקור בחלק השני - ניהול פיקוד ובקרה. אבל ראשית, שאלו את עצמכם, "אילו שכבות של מבנה העבודה שלנו מאטות את הקצב? איך השטחת ההיררכיה יכולה להפוך אותנו לזריזים ופרודוקטיביים יותר?"