כיצד חוות חיוניות נמנעות מההתפטרות הגדולה תוך אימוץ עבודה מרחוק ובניית גיוון

עובדים מתפטרים מרצון מעבודתם במספר שיא במה שמכונה ההתפטרות הגדולה. למעשה, יותר מ-11 מיליון עובדים עזבו את עבודתם בין אפריל ליוני 2021, לפי משרד העבודה האמריקאי. חברות רבות מחפשות את הכוח המניע מאחורי המגמה הכלכלית הזו. יש אינספור תיאוריות, אבל נראה שאחד ההסברים הסבירים ביותר הוא שאנשים שוקלים מחדש את סדר העדיפויות שלהם לאחר שהתמודדו עם מגיפת ה-COVID-19 במשך כמעט שנתיים. 

כדי לקבל הבנה טובה יותר של המגמה ומעקב אחר שיחה קודמת על עסקים ממוקדי בעלי עניין, שוחחתי עם ראסל דיז-קנסקו, נשיא ומנכ"ל Vital Farms, חברת מזון אתי שבסיסה באוסטין, טקסס. כתאגיד B Certified מאז 2015, Vital Farms מאזנת מטרה עם רווח באמצעות מחויבות לבעלי העניין שלה, הכוללים את עובדיה, רשת החקלאים המשפחתיים, הספקים, הלקוחות, הצרכנים, הקהילות, הסביבה ובעלי המניות שלה.  

הוא מדגיש שחשוב לאמץ תרבות של אנשים תחילה, וכיצד האסטרטגיה הזו יכולה לעזור לחברות אחרות ליצור קשרים חזקים עם העובדים שלהן. "קשה לבנות תרבות בעלת ביצועים גבוהים אם אנשים לא מקבלים את הצרכים הבסיסיים ביותר שלהם", אומר דיז-קנסקו. הקשבה לצורכי העובדים וביצוע שינויים כדי להתאים לצרכים אלה עזרו לחברה להתפתח לאורך המגיפה.

בשיחה שלנו כחלק מהמחקר שלי על עסקים מונעי מטרה, Diez-Canseco דנה באימוץ עבודה מרחוק ובחיפוש אחר דרכים להביא קישוריות לחוויה, המשך לטפח קשרים חזקים עם הרשת של Vital Farms המונה למעלה מ-250 חקלאים משפחתיים, והגדלת מאמצי הגיוון, השוויון וההכלה שלהם. 

כריסטופר מרקיז: כיצד הגיבה Vital Farms לראשונה ל-COVID-19 והתאימה את שיטות העבודה שלה כחברה?

ראסל דיז-קנסקו: התחלנו כמו כולם במרץ 2020 רק בניסיון לעשות את הטוב ביותר שיכולנו עם המידע המצומצם שהיה למישהו באותו זמן. ואחרי שעבדנו מרחוק במשך כמה חודשים, הבנו שהרבה אנשים באמת נהנו מזה, כולל אני. 

אז התחלנו לשאול את כולם מה הם מעדיפים. לעולם איננו נכנסים לחדר ישיבות כצוות מנהיגות בכיר ומקבלים את ההחלטות הללו בשם חברי הצוות שלנו; אנחנו שואלים אותם מה הם רוצים. כ-90% מהעובדים שלנו אמרו שהם רוצים גמישות - החופש לבחור אם הם יכולים להיכנס למשרד. ובזמן שקיבלנו את ההחלטה הזו - האם עלינו להתרחק ממסגרת משרדית לצמיתות - דיברנו עם חברות אחרות שיש להן ניסיון בעבודה מרחוק. מה ששמעתי בעקביות היה שאתה לא יכול לחשוב על עבודה מרחוק כעל בעיה למזער בזמן שאתה מחכה לחזור לדרך העבודה ה"אמיתית". אתה צריך לאמץ את זה לגמרי.

כששמעתי את המשוב הזה כמה דברים הפכו לי ברורים עד כאב. ראשית, עד שהתחייבנו לעבוד מרחוק, כל החוויה תרגיש כמו הסחת דעת בזמן שחיכינו לחזור למשרד. שנית, כל עוד היינו מתקצבים לפי הדרך בעולם מְשׁוּמָשׁ כדי לעבוד, לא היינו משקיעים מספיק בקישוריות לאנשים מרוחקים.

ולמרות שהבנו שאנחנו יכולים לחסוך כסף בנדל"ן, העצה שקיבלתי מבעלי ניסיון עם תרבות מרוחקת הייתה לא לחשוב על החיסכון הזה כעל כסף לרדת לשורה התחתונה. תקציב זה אמור כעת להיות תקציב הנסיעות והקישוריות שלך. בעיקרון, אל תבחר לעבוד מרחוק לגבי הכסף. תעשה את זה על האנשים, ותגרום לזה לעבוד הכי טוב שאתה יכול.

אז, בסביבות תחילת 2021, החלטנו שלא יהיה לנו יותר בניין מטה. היינו מאמצים את העבודה מרחוק כ"תוכנית לנצח" שלנו. ותופעה מעניינת התרחשה לאחר עבודה מרחוק במשך שלושה חודשים. הבנו שאנחנו יכולים להעסיק אנשים מכל מקום בארץ. זו הפכה להזדמנות נפלאה כי עכשיו אנחנו מושכים אנשים נהדרים שבדרך כלל לא היינו פוגשים. למעשה, אם תחפש את הנתונים הסטטיסטיים, כ-65% מהצוות שלנו התבסס באוסטין, טקסס, במרץ 2020. אבל כיום, רק 33% מבוססים באוסטין. אז, התחייבנו, ואנחנו עובדים קשה מאוד כדי לענות על הצרכים של כולם. 

מַרקִיז: האם אתה יכול לדבר יותר על איך הצוותים השונים עובדים על קישוריות? האם יש מקום שהעובדים שלכם באמת יכולים ללכת אליו, או שאתם שוכרים מקום לפי הצורך?  

דיז-קנסקו: כשהכרזנו שלא נחזור למשרד כמקום לשבת ליד שולחן העבודה, הקמנו ועדה מרחבי החברה כדי לדמיין מחדש את המשרד שלנו כחלל עבודה משותף, מרחב התכנסות ומרחב חגיגות. מכיוון שעדיין יש צרכים אישיים של יצירתיות, שיתופיות, הדרכה וקישוריות ורצינו לתמוך בכך באופן מלא. 

אנו משפצים כעת את המשרד שלנו באוסטין כדי שיהיה חלל עבודה משותף. יש לנו גם שטח נספח קטן שאנחנו מאפשרים לאנשים להזמין. אבל ברוח של לא לחפש לכיס את החיסכון בנדל"ן, אנחנו בדרך כלל שוכרים חדרי ישיבות, חדרי מלון או חדרי ישיבות. אנחנו משתמשים במשאבים שלנו בתבונה, אבל אם אנחנו צריכים להיפגש, אנחנו מתאחדים. וכאשר התחייבת מלמעלה למטה, מימין לשמאל, לעבוד מרחוק כדרך היחידה שבה אתה הולך לפעול, אז אתה יכול ליישם את הלך הרוח שלנו לשיפור מתמיד כדי לפתור את הבעיות הקשורות לעבודה מרחוק.

הנה דוגמה: הייתי בכנס בסתיו שעבר ומנכ"ל אחר שיתף כמה שיטות שהם אימצו כדי לשתף פעולה באופן אישי. הוא שיתף רעיון פשוט מאוד שאהבתי - ושהתחלנו להתנסות בו. הוא אמר שכשאתה בחדר ישיבות וכולם ביחד באופן אישי, אבל אדם אחד מרוחק, החוויה של האדם המרוחק שונה לגמרי. הם מסתכלים על כולם מדברים אחד עם השני. הם מסתובבים בקצה שולחן הישיבות רק צופים בחדר מלא אנשים מתערבים. הוא אמר שאחת הדרכים להפוך את זה לנגיש יותר היא לגרום לכל אחד בחדר הישיבות להשתתף בפועל בפגישה המקוונת מהמחשב הנייד שלו כשהוא סביב שולחן הישיבות במקום להשתמש במסך הגדול שעל הקיר. כך אתה יכול לדבר עם האדם שמולך והאדם שנמצא מרחוק יכול לראות את הפנים שלך כאילו אתה בשיחת זום. זה היה רעיון מבריק, ולכן אנחנו כל הזמן בונים את העולם אחר נאגטס כמו זה כדי לחזק את האופן שבו אנו מתרגלים תרבות מרוחקת.

מַרקִיז: מהם שלוש משוב שהיית נותן למנכ"לים אחרים בנוגע לעבודה מרחוק?

דיז-קנסקו: מספר אחד חוזר למודל מחזיקי העניין שלנו. אתה צריך להתחיל לחשוב על האנשים שלך, ולא רק על איך אתה יכול לגרום להם להיות פרודוקטיביים. ברגע שאתה מתחיל לחשוב על אנשים כאנשים, אתה יכול להתחיל לשאול את השאלות הנכונות על התקוות והחלומות שלהם, הרצונות והצרכים שלהם והמגבלות האמיתיות שלהם. כי באמת, קשה לבנות תרבות בעלת ביצועים גבוהים אם אנשים לא מקבלים את הצרכים הבסיסיים ביותר שלהם. 

שנית, אם אתה מתכוון לעשות עבודה מרחוק, אתה צריך לאמץ את זה. אתה לא יכול לחשוב על זה כעל הדבר שאנחנו הולכים לשבת עליו עד שנחזור למשרד; אתה צריך להתחייב לחלוטין. זה יודיע כמה זמן אתה צריך להשקיע בהשקעה בפתרונות יצירתיים ובחשיבה על תקציב. יש לנו אדם בצוות שלנו שכנראה מבלה שליש עד מחצית מזמנה רק במחשבה על קישוריות מרחוק, תכנון אירועים ומציאת ספקים שיכולים לעשות דברים כמו ללמד שיעור בישול. אנחנו מנסים לקחת את כל הדברים שאנחנו אוהבים בלהיות ביחד ולמצוא דרך להביא איכשהו קצת מהחוויה הזו לאנשים שלנו שחיים ברחבי הארץ. אנחנו עדיין לומדים, אבל אני חושב שזה עובד ממש טוב.

לבסוף, אל תחשוב על עבודה מרחוק כדרך לחסוך כסף. התחל עם לדבר עם האנשים שלך כי בסופו של דבר זה צריך לבוא ממקום של אכפתיות לבעלי עניין. אם זה לא, אז אתה הולך לייעל את הדברים הלא נכונים. 

מַרקִיז: בואו נעביר את המיקוד שלנו. דיברנו בעבר על העבודה שלך עם משקים משפחתיים שהם הספקים שלך. אשמח לשמוע על מה שעשית במהלך COVID-19 כדי לשפר את מערכות היחסים הללו. 

דיז-קנסקו: היינו מאוד מכוונים להשקיע זמן, כסף ואנרגיה בלהיות שותפים נהדרים באמת עם הספקים שלנו. וזה לא בהכרח אומר לשלם להם יותר מהבחור השני. המשמעות היא מחויבות לתוצאות בנות קיימא עבור מחזיקי העניין שלנו. אנו מתמקדים בסיוע להבטיח שהם משתלמים כלכלית. אז איך זה נראה? ובכן, יש לנו כ-25 אנשים שתומכים ברשת שלנו של למעלה מ-250 חוות משפחתיות, שזה יחס של אחד ל-10. ול-25 האנשים האלה יש אינספור עבודות, שאחת מהן היא לבנות מערכת יחסים של אחריות הדדית עם החקלאים שלהם. 

בנפרד, אנחנו רוצים לוודא שמה שקורה בחווה עומד בסטנדרטים של המותג שלנו או חורג מהם מדי יום. אבל הכל מתחיל ביסוד היחסים שיש לנו איתם. כי אם כל מה שעשינו זה להופיע כל יום ולנסות לתפוס את החקלאים שלנו עושים משהו לא בסדר, או לגרום לזה להרגיש שאנחנו תמיד נותנים להם רשימת תיקון שגיאות, אז זה באמת קשה לבנות מערכת יחסים מבוססת אמון. התפקיד העיקרי של אותם 25 אנשים הוא לתמוך בהם להצליח, להיות אמיתיים וליצור חברויות, הכל עוד לפני שהם מחליטים שהם רוצים לעבוד איתנו.

אני זוכר שקראתי על אוניברסיטת מקדונלד'ס ואיך הם מציעים הכשרה. העובדים שלהם הולכים להכשרה לפני שהם יכולים להפוך לבעלי זיכיון. וכך גם אנחנו מציעים הכשרה לחקלאים הפוטנציאליים שלנו עוד לפני שהם נרשמים. רבים מהם לא היו מגדלי עופות בעבר, ואנחנו רוצים שהם ידעו בדיוק למה הם נכנסים.

מַרקִיז: מה הרקע שלהם אם הם לא כבר מגדלי עופות?

דיז-קנסקו: הם סוגים אחרים של חקלאים. ואולי הם עמודי התווך של הקהילה שלהם עם מחויבות לעשות דברים בצורה הנכונה. אולי יש להם את פיסת האדמה הנכונה בחלק הנכון של המדינה. ועכשיו הם רוצים לגבש ולמקד מחדש את התמחויות החקלאות שלהם לעופות ולעבוד איתנו. 

אז אנחנו מדברים ומציעים תמיכה לאורך מערכת היחסים הזו. כמו, "היי, אם אתה סקרן אז בוא נלמד אותך יותר כדי לוודא שאתה יודע למה אתה מכניס את עצמך." לדוגמה, ייתכן שאחד החקלאים שלנו ירצה לבנות אסם חדש כדי לעמוד במפרטי החברה שלנו, והם מעולם לא ניהלו סוג כזה של פרויקט בנייה בעבר. אז נבקש ממישהו שייצא להחזיק את ידו בזמן שהוא עובד עם ספקים וכן הלאה. אנו נעניק תשומת לב מיוחדת כאשר להקת הציפורים הראשונה שלהם תגיע מכיוון שאנו יודעים את האתגרים הכרוכים בכך. זה בעיקר על איך אנחנו יכולים לעזור להם ולעזור לענות על השאלות שלהם. בעולם הזכיינות אני חושב שזה נקרא מנהל הצלחה עסקית - מישהו שנכנס ואומר "הנה מה שכמה חוות אחרות עושות והן רואות תוצאות."

בנפרד, יש לנו הרבה ביקורות. אבל אנחנו משתמשים במיוחד בצד שלישי לביקורת. זה מוריד את הלחץ מהיחסים בין האדם שמופיע כל שבוע לבין החקלאי. עכשיו השניים האלה יכולים פשוט לעבוד יחד כדי לעבור את הביקורת, במקום להרגיש שהם חברים במשך 29 ימים, ופתאום ביום 30 הם אויבים.

אני לא יכול להבטיח ש24 שעות ביממה, שבעה ימים בשבוע, אני יודע בדיוק מה קורה. לכן הדרך הטובה ביותר לוודא שהכל עובד כמו שאנחנו אומרים שהוא, יום יום, היא על ידי בניית סוג של מערכת יחסים מבוססת אמון, בעלות ומעורבות בינינו לבין החקלאי. כך נצליח.

מַרקִיז: לאחר מכן, אשמח לשמוע עוד על מיקוד ה-DEI (גיוון, הון והכללה) של החברה שלך. למה לדעתך זה חשוב ואילו השפעות היו להם? 

דיז-קנסקו: מה ששמעתי בקול רם וברור כשדיברתי על DEI זה שזה מסע ושאף פעם לא סיימת. אז, אני לא אגיד לך ששכללנו שום דבר מזה.

כשהפכתי למנכ"ל, עדיין לא היינו חברה ציבורית. הדירקטוריון היה מורכב בעיקר ממשקיעים פרטיים. היו לנו כמה סבבי השקעה פרטית לאורך השנים, ובדרך כלל כשאתה משקיע, יש לך זכות למושב דירקטוריון. אז היה לנו דירקטוריון די הומוגני של גברים לבנים, השקעות פרטיות, הון סיכון ומשקיעי השפעה בעלי כוונות טובות. ותחום המומחיות שלהם היה בעקביות רכישות של עסקאות מימון. 

אז, אמרתי, "זו הפעם הראשונה שאני אי פעם מנכ"ל, אבל אני חושב שאנחנו צריכים קצת גיוון בדירקטוריון שלנו." ידעתי שיהיו לזה יתרונות במונחים של הבאת גיוון רב יותר של חשיבה, ניסיון ומומחיות. למשל, רציתי מישהו שיודע מיתוג כי אנחנו בחברת מוצרי צריכה ממותגים. אבל אף אחד במועצת המנהלים שלנו לא היה מומחה למותג. אז ידעתי שאנחנו צריכים מנהיג שיווקי בדירקטוריון שלנו. 

פתגם ישן שגדלתי עליו בעסקי המזון היה שאתה רוצה שהאנשים שלך ישקפו את הצרכן שלך, כי זה ממש קל לא להתחבר לצרכים של צרכנים אם אתה לא יכול להבין את העולם שלהם. אז איך זה נראה? מניסיוני רוב האנשים שקונים מזון בארץ בקמעונאות הם נשים, אז כנראה שהיינו צריכים עוד נשים בדירקטוריון שלנו ובצוות ההנהגה שלנו. אז אתה יכול לשחק את תהליך המחשבה הזה על פני הרבה אלמנטים של גיוון. 

המועצה תמכה מאוד בשינויים הללו. כמה מחברי ההנהלה שלנו אפילו אמרו שהם יהיו מוכנים לשחרר את מושב הדירקטוריון שלהם אם נמצא את האדם הנכון. ולכן הזמנו את אחת מחברות הגיוס הגדולות לייעץ לנו. יש להם כלי שנקרא מטריצת לוח שבו אתה מזהה את כל חברי הדירקטוריון ומדברים על כל הדברים שהם מביאים לחוות Vital. ואז אתה מזהה פערים ומחפש למלא את הפערים. זה יצר סוג של רשימת נסיעות של סוגי האנשים שאולי אנחנו מחפשים. ובמהלך השנתיים האחרונות בנינו את מועצת החלומות שלנו - מועצת המנהלים שהיא, אני מאמין, מגוונת בשני שליש על פני נטייה אתנית גזעית ומגדר. זה לוח מדהים עם ביצועים גבוהים; זה ההפך מלוח חותמת גומי. והשאלות, העידוד והחשיבה הרבה יותר עשירים בגלל זה.

מַרקִיז: מה לגבי שאר החברה? 

דיז-קנסקו: מה האמרה הישנה הזאת? אם אתה רוצה ללכת מהר, לך לבד. אבל אם אתה רוצה להגיע רחוק, לך ביחד. היה דבר אחד מהיר שיכולתי לעשות כי זה היה יותר בשליטתי. אני יכול להביא אנשים חדשים לצוות ההנהגה הבכיר שלי. אני יכול לנסות למלא את החלק העליון של המשפך בגיוון. 

לפני יותר משנה הייתה לצוות ההנהגה הבכיר שלי אישה אחת, וכל השאר היינו גברים לבנים (אני היספני, אבל אני גם לבן). כיום, אנחנו צוות מנהיגות מאוזן בין המינים. בכוונה מילאתי ​​את המשפך, והתברר שאפשר מאוד לקבל צוות בכיר שמאוזן מגדרי. בכל שאר הארגון, זה הולך לאט יותר.

אבל התחייבנו להשקיע פנימית ב-DEI, להטמיע את הנושאים הללו באופן שבו אנו פועלים. התקשרנו למועצה הלאומית לגיוון, שייעצה לנו כיצד נוכל לאמץ את הגיוון כארגון. לאחר מכן, שכרנו מנהל DEI, מה שבדיעבד היינו צריכים לעשות שנים קודם לכן. אבל מוטב מאוחר מאשר אף פעם.

היינו זקוקים למישהו שיביא הרבה אנרגיה ליוזמה הזו ויחייב אותנו באחריות פנימית להתקדמות שרצינו לעשות. ישנן יעדים מתועדים המנהלים את הטווח מוועדת תרבות שמשפרת את השייכות על ידי חגיגת הבדלים ייחודיים רבים בין הצוות שלנו ויצירת קשרים הדוקים יותר, כמו גם ועדת בריאות המפקחת על תוכנית בריאות ארגונית המתמקדת בנפשות, פיזיות, פיננסיות ותעסוקתיות. בְּרִיאוּת. הכל מופיע ברוח של "צעד לפני שאתה רץ", או "מושלם עדיף על מושלם". יש לנו עוד הרבה מה לעשות בשנים הבאות בעודנו ממשיכים את המסע הזה.