פריטטה סלמון צלוי בכבשן של COOK – קיש ללא קרום של סלמון ובייבי תרד, עם שמיר, ... [+]
קוק
למרות היותו אחד השמות הגדולים ביותר בבריטניה בתחום הארוחות הקפואות (ראה: 1,600 עובדים, 90 חנויות ו-900 קמעונאים בזיכיון), קוק עשה דרך צנועה לפסגה.
וזה השתלם.
לאחר שמילאו את המקפיאים של בריטניה התיכונה במשך 25 שנה, בעלי האחים רוזי בראון ואד פרי ממשיכים לפעול באופן עצמאי, מסרבים לעשות עסקים עם הסופרמרקטים 'ארבעת הגדולים', והכניסו 100 מיליון ליש"ט (111 מיליון דולר) במכירות שנתיות ללא קשר. .
הישג לא קטן, בהתחשב שאף אחד מהאחים לא תכנן לעבוד בעסקי המזון.
הוריהם היו בבעלותם שני בתי קפה (שהזוג עבד בהם כמתבגרים) ומאפייה, אך לא תמיד היה להם זמן לבשל ארוחת ערב למשפחה בערב.
כדי לנווט את זה בצורה הטובה ביותר, אמא שלהם בישלה ארוחות במנות, כך שתמיד היה להם אוכל בריא ומזין בהישג יד במקפיא. פינוק אישי שאחרי ארבע שנים כמוכר נודד במאפייה, אד התחיל לראות בו פוטנציאל מקצועי.
"הכל חוזר להורים שלנו - ולא רק בגלל ה-DNA", אומרת רוזי. "אד חשב שבטח יש עוד המון אנשים שרצו את אותו פתרון, אז הוא עזב את העסק המשפחתי והחל את COOK".
כשהחבר והשף דייל פנפולד התגייס כמייסד שותף, אד התחיל לחשוב איך המודל העסקי עשוי לעבוד, אבל לא הייתה דרך ברורה להצלחה.
זה היה 1997 אחרי הכל. תקופה שבה רוב ה'ארוחות' שנמצאו במקפיאים של חנויות מכולת התהדרו ביותר כימיקלים מאשר מוצרי מזון ברשימת המרכיבים שלהם.
"לקרוא למה שכתבנו 'תוכנית עסקית' יהיה נדיב!" אד מודה. "אבל זה הספיק כדי לשכנע את הבנק להלוות לנו 22 אלף ליש"ט ואת ההורים שלנו להכניס 8 אלף ליש"ט.
"למרות שלא הייתה לנו הרבה תוכנית, ידענו שאנחנו רוצים להשתלב בצורה אנכית: גם לייצר מזון וגם למכור אותו דרך החנויות שלנו, לא הסופרמרקטים. היה לנו ברור שהכל קשור לבישול ביתי למקפיא".
במילים של ההצהרה המכוננת שלהם, הם רצו שהלקוחות "יתבשלו באמצעות אותם מרכיבים וטכניקות שטבח טוב ישתמש בבית, כך שהכל נראה וטעים תוצרת בית".
"היינו תמימים אבל ידענו שאנחנו פועלים בשוק גדול והיינו שאפתנים למה שיכול להיות אפשרי. אנחנו עדיין!"
רוזי ואד, בעלים משותפים של COOK
קוק
לאחר שעבדה בבנק השקעות, רוזי תצטרף לעסק שלוש שנים מאוחר יותר, מתוך אמונה שההזדמנות לעזור לבנות חברת מזון עם השפעה חיובית על העולם פשוט טובה מכדי לפספס.
ומשם והלאה, העסק צמחה בממוצע של 10 אחוזים בכל שנה.
ובכל זאת, הכנת האוכל שלהם בעצמם מגיעה עם אתגרים משלה. הם נאלצו להצמיח זרוע ייצור באותו קצב כמו המכירות שלהם, מבלי להתפשר על האיכות.
"זה אומר שאנחנו צריכים להיות מודעים לא להיות אגרסיביים מדי עם צמיחה. אנשים מייצרים את האוכל שלנו, לא מכונות. ככל שאנו גדלים, עלינו להיות מסוגלים לגייס ולהכשיר אנשים שיבשלו באהבה ובאכפתיות".
כיום עובדים 700 אנשים בשלושת המטבחים של העסק, ו-1,600 ב-COOK בסך הכל.
"אנחנו מצליחים וגדלים כי הם עושים עבודה יוצאת דופן", היא אומרת. "אם הצמיחה שלנו תעלה על היכולת שלנו למצוא אנשים נהדרים, נהרוג את אווז הזהב."
אטריות שיכורות של COOK עם שרימפס מלך
קוק
מחשש שהשקעה חיצונית תציב יעדים נוספים ובלתי קיימא לצמיחה, הם נשארים בבעלות פרטית ושמחים לקחת דברים לאט ויציב.
"זה אומר שלא נתפשר על התרבות שלנו, האיכות שלנו וההשפעה החיובית שלנו על החברה. זה אולי לא נשמע סקסי מנקודת מבט של הון סיכון, וזה בסדר מבחינתנו".
בלי יותר מדי טבחים במטבח, המייסדים למדו לקחת מספר סיכונים זהירים אך נחשבים.
"שלוש החנויות הראשונות שלנו היו חללים קטנים, שהוקמו בתקציבים זעירים", אומרת רוזי, "אבל עם Sevenoaks החלטנו ללכת על זה".
החנות מבוססת קנט הפכה לזמינה בשנת 2001, כמעט חמש עשרה שנים מאז השקת COOK לראשונה, מה שנראה כמו הזמן המושלם לקחת סיכון מחושב.
"לקחנו מקום גדול ובזבזנו פי חמישה מהתקציב הרגיל שלנו בהתאמה לחנות", היא ממשיכה. "אבל בשבוע הראשון לקחנו 10 אלף ליש"ט במכירות - כמו שאר החנויות ביחד. זה היה הרגע שבו ידענו מה יכול להיות אפשרי".
והם לא עצרו שם. בנוסף לפתיחה בערים רבות נוספות, הם הרחיבו את מגוון המוצרים של COOK לקטגוריות חדשות (כולל מגוון טבעוני סופר חדשני), יצרו מנות מוכנות מראש אקסטרווגנטיות המשרתות בין אחד לשנים עשר אנשים, והשיקו מספר מסעדות ספיישלים ראויים לחג (כמו 'כתר החגיגה' של תרנגול הודו עם שישה חזה ברווז מגולגל בפנים, ממולאים במשמש מתובל, ג'ינג'ר ובשר נקניקיות קצבים של ספדהורסט).
לא שזה היה קל. לאחר ששרדו מספר משברים פיננסיים ומזון במהלך 25 שנות כהונתו של העסק, הם למדו לקחים רבים וקשים.
"כמעט התפרקנו במשבר הפיננסי של 2008", מודה רוזי. "לווינו יותר מדי כסף, גדלנו מהר מדי ונתפסנו לגמרי כשההתרסקות הגיעה והמכירות נפלו מצוק. עמדנו על הברכיים".
הם התפתו לקבל סוף סוף השקעה חיצונית, הם שקלו את האפשרויות שלהם, אבל עד מהרה הבינו שהחילוץ לטווח הקצר יפגע בערכים ארוכי הטווח שלהם.
"שרדנו על ידי גידול הזיכיון וחנויות הזיכיון שלנו - שלא נזקקו להרבה הון כמו חנויות - ועל ידי הפיכתנו מומחים באמת בניהול מזומנים.
"תחזית תזרים המזומנים שלנו נקראה קו הוויגלי. זה היה קדוש ועבדנו על מזבחו. זו מיומנות שמשרתת אותנו מאוד מאז".
טורט משמש ושקד תפוזים למיקרוגל, ללא גלוטן וללא חלב
קוק
בימים אלה, הלקחים הללו לא רק שומרים על יציבות העסק אלא מאפשרים למייסדים להשקיע ביוזמות חשובות.
"היו לנו כמעט 150 אנשים שהגיעו דרך תוכנית ה-RAW Talent שלנו - שתומכת באנשים לעבודה משמעותית לאחר כלא, חוסר בית או אתגרים בבריאות הנפש - וראו כיצד עבודה טובה יכולה לשנות חיים. לא רק עבור האנשים שאנו מעסיקים, אלא למשפחותיהם המורחבות, ובמשתמע גם לחברה כולה".
הקיץ, התוכנית זכתה להכרה בפרס המלכה לארגונים.
אף על פי שיוזמות אלה גובות מחיר, הן גם מחויבות להפוך לחברת אפס נטו עד 2030.
"ההגעה לשם לא תהיה זולה. בהתחשב איך האינפלציה פגעה במחירי המזון אנחנו יכול מחפשים לחסוך כסף על ידי שינוי האיכות או המקור של המרכיבים שלנו, אבל זה משהו שאנחנו מסרבים לעשות."
במקום זאת, הם משקיעים בקשרים ארוכי טווח עם חקלאים וספקים גדולים.
"אף אחד מאיתנו לא יהיה מאושר יותר אם המכירות שלנו יכפילו, או אפילו יגיעו ל-500 מיליון ליש"ט או מיליארד ליש"ט", אומרת רוזי.
"צמיחה לשמה היא לא מה שמניע אותנו. מה שחשוב הוא להוכיח שאנחנו יכולים לנהל עסק מצליח מסחרית שיש לו השפעה חיובית על אנשים וכדור הארץ".
מקור: https://www.forbes.com/sites/lelalondon/2022/10/08/how-the-cook-siblings-make-111-million-a-year-on-frozen-food/