חמש טעויות ניהול שרוב חברות התעופה עושות באופן קבוע

חברות תעופה ברחבי העולם היו עסק רווחי מבחינה מחזורית. חברות תעופה מסוימות משגשגות בעוד אחרות נכשלות, והסיבות לכך קשורות יותר לניהול מאשר למודל העסקי או לגיאוגרפיה. אין ספק שחברת תעופה מנוהלת היטב יכולה להיות מאותגרת על ידי מתחים מאקרו כלכליים או מחירי אנרגיה גבוהים. אבל חברות התעופה שמצליחות להגיב למצבים האלה בצורה שונה, ובדרכים שעוזרות להבטיח את הערך לטווח ארוך של הארגון שלהן.

בין חברות התעופה שנכשלו או נמצאות בדרך לכישלון, יש כמה נושאים נפוצים. עם זאת, לא כל מודל עסקי עובד אבל משקיעים מבחינים בכך ולעתים רחוקות מממנים רעיונות חדשים שחוזרים על טעויות. חברת תעופה מנוהלת היטב, ארוכת טווח, במחלקת עסקים, נכשלה פעמים רבות ואין צינור גדול של אלה מוכן להתחיל. משקיעים רבים אוהבים חברות תעופה זולות, אבל ברגע שהם פועלים רבים מתפתים לרעיון של תעריפים גבוהים יותר או נכנעים לדעה של חברים קרובים שאומרים דברים כמו "אם חברת התעופה שלך רק הציעה את זה..." להלן חמש טעויות נפוצות שרובם חברות תעופה מייצרות, אבל מעטות מייצרות את כולן ואלו שכן כבר אינן בסביבה:

הקשיבו למה שלקוחות אומרים אבל לא למה שהם עושים

ידוע רשמית בשם מוצהר מול העדפות נחשפות, מדענים חברתיים יודעים כבר עשרות שנים שמה שאנשים אומרים זה לא תמיד מה שהם עושים. דוגמה מועדפת כאן היא Wi-Fi על הסיפון. כל סקר של לקוחות מראה שלקוחות רוצים גישה לאינטרנט אלחוטי על הסיפון וישלמו על כך. אבל לאחר ההתקנה, מעט מאוד אנשים משתמשים במוצר וכמעט אף אחד לא משלם עבורו. אם הם צריכים לשלם, זה לעתים קרובות מעצבן אותם כי הם מקבלים אינטרנט אלחוטי חינם כמעט בכל מקום אחר. אני לא אומר שזה לא בסדר להציע את השירות הזה. אני אומר שזה לא נכון להציע את זה אם זה מוצדק רק על פי מה שהלקוחות אומרים. זה עשוי להיחשב כהקדמה למשחק עבור חברות תעופה רבות.

כמה חברות תעופה ערכו סקרים עבור העיר החדשה הבאה שתוסיף לרשת. זהו אירוע שיווקי מהנה ומערבב את הלקוחות. אבל זה לא נותן למתכנני לוחות הזמנים מידע חדש על האפשרויות הזמינות. חשוב מכך, סקרים על ביקוש לנסיעות, עניין במוצרי פרימיום ועוד יוצאים כל הזמן. לחברות התעופה יש את כל הנתונים שהם צריכים על ידי הסתכלות על הזמנות ומגמות בפועל, והן יכולות לבדוק כל מיני רעיונות גם כך. סקרים מצוינים להראות מה אנשים חושבים. אבל האופן שבו הם מתנהגים ומוציאים הם שמניעים את השורה התחתונה.

בחר הכנסה צפויה על פני עלויות מסוימות

זה קורה בהרבה חברות תעופה. הם בוחרים להעמיס על מבנה העלויות שלהם רעיונות שאמורים לשפר את ההכנסה שלהם, אבל זה לא תמיד קורה. אבל העלויות נשארות.

בשנת 2000, אמריקן איירליינס הוציאה 70 מיליון דולר להסיר שתי שורות של מושבים מהמטוסים שלהם. הם שכנעו את עצמם, בתמיכה של נתוני הסקר, שמתן יותר מקום ללקוחות יביא לנכונות הלקוח לשלם יותר. תוך כדי השינוי הפיזי, שלקח חודשים והוציא מטוסים משירות לזמן קצר, הם השקיעו הרבה יותר פרסומות על כמה זה נהדר. ארבע שנים מאוחר יותר, ב-2004, הם הוציאו יותר כסף כדי לשים את כל המושבים בחזרהק, כי הם למדו שבעוד שאנשים אהבו את המרחב, הם לא שילמו עליו.

אפשר להכליל את המושג הזה: אל תעלה לצמיתות את מבנה העלויות רק בשביל הסיכוי ליותר הכנסות. ההשקעה במוצר הפיזי היא נהדרת, והמודל העסקי עשוי לדרוש גישה מסוימת. עם זאת, עם ביצוע שינויים, ההנהלה יכולה להיות חרוצה כדי להבטיח ששיפור ההכנסות שהושג יהיה בטוח כמו העלויות שנגרמו.

סמוך על רגש על פני נתונים

מתכנני חברות תעופה, שמסתכלים על דוחות כספיים חודשיים עבור כל מסלול טס, נשמעים לפעמים אומרים "אבל זה באמת אמור לעבוד" כשמסתכלים על מפסיד של 12 חודשים. מתכננים הם מהאנשים מונעי הנתונים ביותר בחברת התעופה, ואפילו הם לפעמים נופלים קורבן להרגל הרע הזה.

לחברות התעופה יש הרבה נתונים. בתור תעשייה, הם לא שוכרים מספיק מדעני נתונים כדי להפיק מזה את המידע הטוב ביותר. לעתים קרובות מנהיגים מתרגשים יותר מהערות אנקדוטיות במסיבה בשכונה או מהתחושה שמה שהם חושבים לנכון חייב להיות חשוב יותר ממה שהלקוחות חושפים בפועל. בניית חברת תעופה עבור מה שהם רוצים היא דוגמה לאתגר הזה. משקיע מצליח אחד של חברת תעופה צוטט שאמר שהוא לא ירצה לטוס בחברת תעופה שהוא ישקיע בה. הצהרה זו, למרות שהיא קצת מגעילה, מראה על הבנה טובה של לקוח היעד של חברת התעופה.

בכיר אחר בחברת תעופה השתמש במונח "תזמון מקררים" כעלבון לחברות תעופה אחרות. הוא ציין ש-British Airways טסה פעם משארלוט ללונדון ומבולטימור ללונדון. כאשר שרלוט לא הצליחה, במקום רק לבטל את המסלול, הם התחילו להטיס מטוס בודד מלונדון לבולטימור, ולהמשיך אותו לשארלוט. בתור ספק זר, לא הייתה להם זכות חוקית לאסוף אנשים בבולטימור כדי לקחת אותם לשארלוט, אז הם פשוט שחררו אנשים בבולטימור וטסו לקרולינה עם פחות לקוחות. הוא השווה את זה לקייטרינג במסיבה גדולה ואז נשאר אוכל בסוף. במקום לזרוק את האוכל, אתה מכניס אותו למקרר וזורק אותו שבוע לאחר מכן. ודאי, לאחר זמן קצר בריטיש איירווייס ביטלה את תג בולטימור-שרלוט והפסיקה לשרת ישירות את שוק שרלוט. מבחינה רגשית, היציאה מהשוק הזה הייתה קשה מדי בהתחלה.

נניח שהלקוחות מאורסים

משווקי חברות תעופה גאים לעתים קרובות בחומרים שהם יוצרים. בין אם זה פירוט של אפשרויות תמחור, או הסבר על אפשרויות השירות, או שיפור היופי והיעילות של הצי שלהם, הם יוצרים כל מיני דרכים להסביר את העסק שלהם ללקוחות.

לאחר מכן, כאשר המטוס עולה, לקוחות רבים בקושי יודעים באיזו חברת תעופה הם טסים, שלא לדבר על פרטי המטוס או הפרטים של המדיניות. רק בגלל שחברת התעופה יוצרת דברים כדי להסביר, הם לא יכולים להניח שכל הלקוחות מעורבים וקוראים את החומרים האלה או לוקח זמן להבין ניואנסים בין חברות התעופה. זה לא אומר שחברות תעופה לא צריכות לנסות להסביר. זה אומר שהם צריכים להכיר בכך שלקוחות רבים לא יכירו את החומרים הללו ולתכנן זאת בהכשרת השירות ובצוות העובדים שלהם.

השתמש ב-Wrong Benchmarks

אתרי הצרכנים הטובים ביותר אינם נמצאים באף חברת תעופה. עם זאת, חברות תעופה רבות ישוו את אתרי האינטרנט שלהן למתחרים שלהן וירגישו טוב כאשר האתר שלהן קל או מהיר יותר. במקום זאת, חברות תעופה צריכות לבצע השוואת ביצועים מול אתרי האינטרנט הטובים ביותר בכל מקום, כולל אמזון או איביי.

באופן דומה, כאשר משווים את העלויות או ההכנסות שלהן, חברות התעופה צריכות להשוות לסטנדרטים הטובים ביותר בעולם, לא רק לשוק המקומי. ייתכן שחברות התעופה החסכוניות ביותר או מיטיבות ההכנסות לא נמצאות בארה"ב, כך שכאשר בודקים רק את הסטנדרט הזה, חברת תעופה לא מציבה את הרף גבוה מספיק. רעיון זה אמור לחול על כל הדברים, כולל תחזוקה, IT ועוד. השווה לטובים ביותר בכל מקום, לא רק לתוצאות הבינוניות בדרך כלל של חברות תעופה אחרות.

ישנן דרכים רבות שבהן ניהול יכול להשפיע על עתידה של חברת תעופה. היצמדות לעובדות, לדעת מי הלקוח שלך באמת, ושכנוע לגבי המודל העסקי שלך הם כל הדרכים להימנע מחמשת ההרגלים הנפוצים הללו.