3 דברים אילון מאסק עשה נכון לגבי החזרה למשרד (וכמה שהוא טעה)

נאמן לאישיותו, אילון מאסק עורר סערה לא קטנה במכתבו לעובדיו על החזרה למשרד. יש שם הרבה גורואים להנהלה לנתח - והרבה מה שאינו חיובי - שיכול להוות אזהרה הן למנהיגים והן לעובדים. אבל יש כמה אלמנטים שאינם כל כך שגויים, ואשר ראויים לבדיקה מקרוב.

יש שיוכלו לטעון שהחמצה שנראה כי היא מתקשרת לחוסר אמון או כבוד לעובדים, ואשר נותנת אולטימטומים חייבת להיות גרועה. אבל יש ערך בפרובוקציה של החשיבה העמוקה יותר והניתוח הקולקטיבי של החברה - אז שווה להתאמץ לשקול דברים על סמך יותר מסתם סאונדביס או כותרות.

מה מאסק טעה

ראשית, ברור שיש דברים שעומדים מול גישות המנהיגות הטובות ביותר ושיטות ניהול אפקטיביות. למשל, מובן מאליו שלבטח באנשים ולצפות לטוב מהם לא רק טוב יותר למוטיבציה והשראה, אלא גם טוב יותר לתוצאות.

מספר רב של תיאורטיקנים ומתרגלים של ניהול במהלך עשרות השנים הוכיחו את ערכו של ניהול "תיאוריה Y" של דאגלס מקגרגור, שבו יש כבוד בסיסי לעובדים והנחה שהם רוצים לעשות עבודה נהדרת. אפילו הקורא המזדמן של מכתבו של מאסק יתקשה לשמוע אותו מגיע ממקום של הערכה יסודית של עובדים.

בנוסף, מאסק טועה במונחים של ערך הבחירה, השליטה והגמישות עבור העובדים. אחד הלקחים הטובים ביותר של המגיפה הוא המידה שבה איכות חיים קשורה לגמישות בלוח הזמנים של העבודה. ולתת לאנשים יותר בחירה ושליטה רבה יותר על המקום שבו הם עובדים, מתי הם עובדים ואיך הם עובדים מתואמים עם כל מיני תמורה, מאיכות עבודה והחלטות ועד למעורבות ואושר - כולם טובים לאנשים, אבל גם טובים עבור עֵסֶק.

שיעורים לעבודה היברידית

אבל יש כמה דברים שהמכתב של מאסק צדק.

הגדרת ציפיות ברורות

אנשים רבים נאבקו - במהלך המגיפה וכאשר הם חוזרים ממנה - עם חוסר הניבוי, העמימות וחוסר הבהירות הקשורים לציפיות העסקיות והעבודה. מבחינה נוירולוגית, אנשים משתוקקים לוודאות ונוטים להירתע מאי ודאות. ואנשים הפכו מאוכזבים מעסקים שלא ברור להם מה הציפיות שלהם לגבי איך ומתי העבודה תתבצע.

בעוד שעסקים רבים לא הצליחו להגדיר ציפיות ברורות לגבי התשואה - מנסים להימנע מלהכעיס עובדים - עובדים רבים עזבו אותם בכל זאת - בדיווח שהם פשוט לא ידעו על מה לסמוך או שהם פשוט לא יכלו להתמודד עם הלוך ושוב מכמה מההחלטות שהחברות שלהם (ניסו) לקבל.

זה דבר חיובי כאשר מנהיגים וארגונים נוקטים עמדה נחרצת. אנשים נוטים להעדיף לעבוד עם אחרים שיש להם נקודת מבט חזקה ופרספקטיבה ברורה - גם אם הם לא מסכימים איתה. והם מעדיפים לעבוד אצל מעסיקים גם שם יש בהירות. גם אם חדשות רעות או לא נוחות, אנשים מעדיפים לדעת מה קורה ומה המצב, כדי שיוכלו להתמודד איתה באופן יזום ולהתקדם.

יש חברת ביטוח גדולה בדרום שלמדה לאחרונה מסקר מעורבות, 88% מהעובדים שלה היו מאוד מעורבים. הם חברה מצוינת ומעסיק בחירה באזור. המנכ"ל שלהם הודיע ​​שהם יחזרו למשרד שלושה ימים בשבוע. הוא אמר, "אנחנו בעיקר חברה פנים אל פנים ואם אתה לא רוצה להיות במשרד שלושה ימים בשבוע, אז זו לא החברה בשבילך". הוא נקט עמדה נחרצת, ולמרות שלא כולם הסכימו איתה, הם העריכו לדעת היכן הם עומדים ומקבלים מידע למקרה שהעדפתם לא תואמת את ציפיותיו.

מסר הטייק-אווי: בנה תרבות של כבוד, תקשר בבהירות והצב ציפיות חד משמעיות. תן לאנשים גמישות, אבל גם הגדר מעקות בטיחות שאנשים יכולים לראות ולהגיב אליהם.

מוביל למעורבות והשראה

מרכיב נוסף במכתבו של מאסק שזוכה פחות לתשומת הלב הוא הנקודה שלו שמנהיגים בכירים חייבים להיות נוכחים וגלויים. הוא צודק בעניין הזה. תרבויות יצרניות בונות מאופיינות במנהיגים נגישים ואשר מדגימים את הדרך מבחינת הבחירות שהם עושים. כמובן, זה לא אומר שמנהיגים צריכים להיות תמיד פעילים או זמינים 24×7, אבל כאשר מנהיגים זמינים יותר, זה מתאם עם אמון. בנוסף, כאשר מנהיגים נוכחים יותר, הם יכולים להפגין יותר אמפתיה מכיוון שהם מודעים ומחוברים לאנשים הסובבים אותם - ואמפתיה בתורה קשורה בקורלציה לבריאות הנפשית של העובדים, חדשנות, מעורבות, פרודוקטיביות ושימור.

מנהיגים חשובים לארגון כי הם נמצאים - בין אם הם מתכוונים להיות או לא - תחת לייזר. אנשים צופים במה שמנהיגים עושים, מקשיבים למה שהם אומרים ומתמקדים בהתנהגויות שלהם לאותות לגבי התרבות והארגון, כך שלמנהיגים יש תפקיד חשוב.

המיומנות החדשה של מנהיגות בעולם היברידי מייצרת תחושה של נגישות, קרבה וחיבור לא משנה היכן הם עובדים ולא משנה כמה מרוחקים העובדים או עמיתיהם. קל יותר לבנות אמון ומערכות יחסים פנים אל פנים, אבל בהחלט אפשר לבנות אותם גם באמצעות טכנולוגיה. עם כוונה, השקעת זמן ופרוטוקולים שנוטים לנראות ועקביות באינטראקציות, זה חלק מארגז כלים חדש למנהיגות.

המסר לקחת-אווי: צור את התנאים למנהיגים להיות נוכחים, נגישים ומגיבים לא משנה היכן אנשים עובדים.

בניית תרבויות של חיבור

הנחה בסיסית במכתבו של מאסק היא אמונה בתרבות ארגונית ובחיבור - והוודאות שחלק מהאינטראקציות פנים אל פנים מועילות לאנשים ולשורה התחתונה. זה גם נכון, לפי מחקר.

בין אם אנשים הם מופנמים או מוחצנים, הם דורשים חיבור אנושי לרווחה פיזית, קוגניטיבית ורגשית. קשרים אלו מגיעים לעיתים קרובות מהעבודה, וקל יותר לבנות אותם פנים אל פנים. בנוסף, לאנשים יש אינסטינקט לעניין, ועבודה היא דרך בסיסית של אנשים לבטא את כישוריהם ולתרום מכישרונותיהם לקהילה. לעתים קרובות אנשים מרגישים מוערכים יותר כשהעבודה זה לצד זה עם עמיתים, מכיוון שהם יכולים ליצור את הקשר האקראי במהלך הפסקת הקפה, לזכות באימות הבלתי מילולי החיובי מעמית לעבודה, שיתפספס בשיחה וירטואלית או יקבל אישור חיובי. הנהן ממנהיג בבר הקפה.

כמובן, אנשים יכולים להתחבר באופן וירטואלי גם כן, אבל הגוון של התרבות, הלמידה שמתרחשת עם עמיתים והקשר הנובע מהימצאות בין הדברים יחד, עוצמתיים יותר כשהיא אישית.

המסר לקחת-אווי: תרבות וקשרים נבנים בעוצמה כאשר אנשים נמצאים יחד חיים - לא רק באופן אישי, אלא בעוצמה אישית.

בסכום

אולי הדבר הגדול ביותר שמפספס במכתבו של מאסק הוא הערך של עבודה היברידית בסך הכל. Hybrid הוא הטוב משני העולמות. הגמישות ואיכות החיים הן הנובעות כאשר אנשים נמנעים מהנסיעה ויכולים להשתתף בקלות רבה יותר במשחק הכדורגל של הילדים או בארוחת ההתנדבות, וזו ההזדמנות לעבוד יחד במשרד עם עמיתים כשהם מעדיפים זאת.

בהירות, מנהיגות ותרבות הם מרכיבים התורמים לחוויית עבודה חיובית, ויש לשלב אותם עם גורמים קריטיים כמו כבוד, אמון והערכת עובדים. עבודה היא מערכת יחסים הדדית. עובדים משקיעים את עצמם בתוצאות מעולות וארגונים מחליפים אותם תמורת שכר והטבות - אבל גם בשביל ההזדמנות לצמיחת עובדים, למערכות יחסים נהדרות ולשינוי לתרום בדרכים משמעותיות.